Zarządzanie przez partycypację

Zarządzanie przez partycypację
Polecane artykuły


Zarządzanie przez partycypację (zarządzanie uczestniczące) jest jedną z technik motywacyjnych mającą na celu zaktywizowanie podwładnych i realizację potrzeb wyższego rzędu. Pracownik jest włączony do procesu zarządzania i ma wpływ na podejmowane decyzje. Partycypacja pracownicza może mieć również wymiar finansowy. W zależności od przyjętego kryterium wyróżnia się partycypację formalną, nieformalną, bezpośrednią, pośrednią, czynną i bierną. W teorii zarządzania wyróżnia się dwa rodzaje modeli - amerykański i niemiecki. Dla pierwszego charakterystyczne są zaufanie i tolerancja, dominacja menadżerów i mniejszy stopień formalizacji kontaktów. W modelu niemieckim natomiast ważną rolę odgrywają współdecydowanie, negocjacje i regulacje prawne.

Role kierownika w kreowaniu partycypacji

  1. wywieranie wpływu,
  2. interakcje (współpraca i szukanie zgodności),
  3. wymiana informacji,
  4. zmiana orientacji kierownictwa,
  5. eksponowanie zaufania i tolerancji.

Rola pracowników w zarządzaniu przez partycypację

  1. udział w głosowaniu,
  2. członkostwo w radzie pracowniczej i radzie nadzorczej,
  3. zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji,
  4. udział w zyskach,
  5. udział w korzyściach,
  6. udział w kapitale zakładowym i akcyjnym.

Poziomy partycypacji

Tegmeier wyróżnia osiem poziomów partycypacji. Poniższe poziomy odpowiadają stopniowi dopuszczenia podwładnych do zarządzania.

  1. prawo do informacji,
  2. prawo do wysłuchiwania,
  3. prawo do wypowiadania się,
  4. prawo do doradzania,
  5. prawo wyrażania sprzeciwu,
  6. prawo wyrażania zgody,
  7. prawo wspólnego rozstrzygania,
  8. prawo wyłącznego rozstrzygania.

Czynniki wpływające na możliwość implementacji zarządzania przez partycypację

(K. Perechuda 2000, s. 183):

  • liczba pracowników,
  • wielkość przedsiębiorstwa,
  • obszar działalności przedsiębiorstwa – czym się zajmuje,
  • otoczenie przedsiębiorstwa,
  • stosowane technologie,
  • umowa, statut itp. przedsiębiorstwa, które określają zasady jego działania i zarządzania nim.

Bariery przy implementacji partycypacji

(Kaleta A., Moszkowicz K. 2012, s. 398):

  • przeszkody organizacyjne (charakterystyka organizacji – misja, cele, strategie działania, hierarchia, struktura organizacyjna, proces podejmowania decyzji),
  • przeszkody ze strony kierownictwa (przywiązanie do starej struktury organizacyjnej, brak zrozumienia sensu partycypacji, strach przed utratą pozycji i stanowiska),
  • przeszkody ze strony pracowników (niechęć do zmian, nieodpowiednie kwalifikacje, brak potrzeb wyższego rzędu).

Czynniki, przez które partycypacja może okazać się nieskuteczna i przynieść więcej strat niż korzyści

(Kaleta A., Moszkowicz K. 2012, s. 398):

  • współzarządzanie nie jest rzeczywistością - tak naprawdę pracownicy nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, partycypacja jest tylko formalna,
  • pracownicy mają prawo decyzji jedynie w niektórych kwestiach, nie jest to realna partycypacja,
  • pracownicy nie posiadają właściwych kwalifikacji i kompetencji do podejmowania danych decyzji,
  • współzarządzanie pracowników jest ograniczone czasowo, nie jest to partycypacja na dłuższy okres.

Koszty wprowadzenia partycypacji pracowników

(Kaleta A., Moszkowicz K. 2012, s. 399):

  • wyższe wynagrodzenia dla pracowników,
  • koszty szkoleń,
  • niebezpieczeństwo podejmowania decyzji w wyniku kompromisu, a nie decyzji, które będą najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa,
  • obawy pracowników przed zwiększeniem zakresu ich odpowiedzialności.

Wady i zalety zarządzania przez partycypację

Zalety:

  • charakter motywacyjny,
  • poprawa relacji przełożony-podwładny,
  • stworzenie pracownikom szans na rozwój,
  • wzrost efektywności,
  • umiejętność redukowania zjawiska powstawania niepokojów społecznych.

Wady:

  • rozmycie odpowiedzialności za podjęte decyzji,
  • napotykanie trudności w uzyskaniu wymaganej odpowiedzialności i wiążąca się z tym ociężałość decyzyjna,
  • bariera w postaci nieodpowiedniego przygotowania pracowników i kadry kierowniczej do wykonywanych działań,

(Kaleta A., Moszkowicz K. 2012, s. 398):

  • konieczność wielu konsultacji, negocjacji, które zajmują dużo czasu,
  • ryzyko wystąpienia sporów wśród współdecydujących, problemy we wzajemnym zrozumieniu się.


Patrz także:

Bibliografia

Autor: Katarzyna Szymańska, Justyna Tokarska