Zmiana organizacyjna

(Przekierowano z Zmiana)
Zmiana organizacyjna
Polecane artykuły


Zmiana organizacyjna to wszystkie przekształcenia zachodzące w różnych sektorach organizacji. Przekształcenia te są dokonywane zarówno pod wpływem działania czynników wewnętrznych, a także zewnętrznych. Zmiany są wprowadzane w celu zwiększenia efektywności funkcjonowania danej organizacji [1].

Uwarunkowania funkcjonowania współczesnych organizacji sprawiły, że warunkiem koniecznym stało się rozwijanie zdolności do permanentnego adaptowania się poprzez dokonywanie przemian wewnątrz przedsiębiorstw, a jednym z kluczowych czynników budowania przewagi konkurencyjnej stała się umiejętność szybkiego identyfikowania zachodzących w otoczeniu zmian.

Zmianą możemy określić wszystko to co implikuje naruszenie sytuacji pierwotnej (statusu quo) organizacji, w którymś z jej aspektów. Tak więc każde przeobrażenie wewnątrz systemu czy też w jego otoczeniu, które prowadzi do powstania sytuacji wtórnej, różniącej się od sytuacji pierwotnej jest zmianą.

Ponieważ potrzeba zmian uwarunkowana jest wewnętrznie (z racji konieczności sprostania wyzwaniom ekonomicznym, technologicznym, społecznym) jak i zewnętrznie (w wyniku dojrzewania organizacji, ewolucji jej kultury, nawiązywania się relacji, zmiany postaw, wzbogacenia doświadczenia) oderwanie procesu zmian od bieżącego funkcjonowania organizacji w praktyce jest niewykonalne. Proces wdrażania zmian realizowany musi być równolegle z normalną działalnością organizacji. Jeżeli zmiany są z góry świadome i zamierzone, które organizacja wdraża na potrzebę udoskonalenia funkcjonowania systemu, które mają znamiona nowości dla danej organizacji wtedy mówimy o innowacjach[2].

Oczywistym jej więc, iż innowacja jest zmianą, lecz nie każda zmiana jest innowacją. "Zarządzanie zmianą i innowacją stanowi najprawdopodobniej najbardziej krytyczne i najważniejsze zadanie stojące przed współczesnym biznesem i przemysłem.[3]"

Rodzaje zmian

R. A. Baron i J. Greenberg dwa rodzaje zmian, tj. Czy są one zaplanowane, czy niezaplanowane i czy ich czynnikiem wywołującym są okoliczności zewnętrzne czy wewnętrzne. Te rodzaje zmian prezentuje poniższa tabela:

Zmiany zaplanowane Zmiany niezaplanowane
Zmiany wewnętrzne Zmiany w produktach, usługach
Zmiany w systemie administracyjnym
Zmiany w zatrudnieniu
Różnice w oczekiwanych i faktycznych wynikach
Zmiany zewnętrzne Wprowadzanie nowych technologii
Postępy w przetwarzaniu danych i w komunikacji
Regulacje rządowe
Zewnętrzna konkurencja

[4]

Czynniki wywołujące zmiany

  1. Zmieniająca się istota zasobów pracy - dostosowywanie się organizacji do środowiska wielokulturowego, zmiany demograficzne, imigracja, zlecanie zadań (outsourcing).
  2. Technologia - zmienia miejsca pracy oraz całe organizacje. Gdy organizacja przystosuje się do nowej technologii, pojawiają się kolejne możliwości i wyzwania.
  3. Wstrząsy ekonomiczne - np. Powstanie dobrze prosperujących firm internetowych, które robiły z ich właścicieli milionerów, a następnie upadały - na ich miejsce powstały nowe. Przykładem są też bardzo nisko oprocentowane kredyty, które podnosiły wartości domów, co sprzyjało przynoszeniu korzyści szczególnie takim sektorom jak budownictwo czy bankowość. Jednak gdy „bańka” pękła firmy w tych sektorach bardzo ucierpiały.
  4. Konkurencja - sukcesy odnoszą tylko te organizacje, których reakcją na konkurencję jest umiejętność wprowadzania zmian. Organizacje są aktywne, potrafią szybko działać, produkować oraz wprowadzać nowe produkty na rynek. Innymi słowy, są bardzo elastyczne, a co za tym idzie, zatrudniają elastycznych pracowników, którzy szybko dostosowują się do nowej sytuacji.
  5. Trendy społeczne - konsumenci coraz częściej zaopatrują się w sklepach internetowych. Firmy muszą dostosowywać swoją strategię asortymentową i marketingową , tak aby dotrzymać tempa zmieniającym się trendom społecznym.
  6. Polityka światowa - zmiany w rządach największych gospodarek takich jak: USA, Francja, Niemcy, Włochy, czy Wielka Brytania często stawiają wyzwania organizacjom funkcjonującym lub prowadzącym interesy w tych krajach [5]


Przebieg zmiany

Teoria pola sił K. Lewina wyjaśnia przebieg zmian. Jest to trzy etapowy proces. Według tej teorii, aby zmiana została skutecznie przeprowadzona najpierw powinno nastąpić rozmrożenie stanu dotychczasowego, przekształcenie go w stan nowy i zamrożenie po dokonanej zmianie dla jego utrwalenia.

Stan dotychczasowy można uważać za stan równowagi. Rozmrożenie jest niezbędne, aby przygotować organizację do wprowadzenia nowego stanu, odchodząc od metod i wzorców zachowań wykorzystywanych dotychczas. Samo wprowadzenie zmiany nie gwarantuje jej stabilności, dlatego należy zamrozić nową sytuacje aby można ją było utrwalić w czasie[6].

Wdrażanie zmian

Sposoby wdrażania zmian

Wyodrębnia się dwa sposoby wdrażania zmian – strategię ewolucyjną oraz strategię rewolucyjną (radykalną)[7].

  • Strategia ewolucyjna opiera się na wprowadzeniu zmian "małymi kroczkami" przy partycypacji pracowników w kolejnych fazach jej implementacji (planów, projektu, wdrożenia). Dokonanie zmiany wymaga wypracowanie postawy gotowości do jej podjęcia, następnie wprowadzenia zmiany i na końcu jej utrwalenia. Z tego względu szybkość procesu warunkuje zdolność i kwalifikacje pracowników. Jeśli są one zbyt niskie zakłada się konieczność stopniowego ich podnoszenia co może opóźniać proces wdrażania zmiany. Co za tym idzie okazuje się to często procesem bardzo czasochłonnym. Jednak niewątpliwą zaletą w tym modelu jest bardzo małe prawdopodobieństwo wystąpienia oporu. Co więcej ten sposób wdrażania zmian może zaowocować wzrostem wydajności i innowacyjności personelu.
  • Strategia rewolucyjna polega na odgórnym, nagłym, nieoczekiwanym i nieodwołalnym wprowadzeniu zmian przez management organizacji, często przy pomocy służb organizacyjnych i zewnętrznych doradców. Efekt zaskoczeniu gwarantuje uniknięcie zbędnych opóźnień w procesie implementacji zmian. Kierownicy jak i pracownicy będą w stanie funkcjonować w nowej rzeczywistości organizacyjnej niezawodnie. Za zaletę tego modelu uważa się możliwość koncentracji na priorytetach i działaniach prowadzących do wyznaczonego celu. Jednak w niektórych przypadkach ten sposób

utrudnia zaakceptowanie zmian przez pracowników, może implikować złą atmosferę, wystąpienie oporu czy też ryzyko dehumanizacji zarządzania.

Agenci zmian

Agenci zmiany są odpowiedzialni za kierowanie procesem zmian. Agentami mogą być kierownicy, obecni pracownicy organizacji (w tym nowo przyjęci), a także konsultanci z zewnątrz.

Gdy w organizacji są wprowadzane większe zmiany, kierownictwo zazwyczaj zatrudnia konsultantów z zewnątrz. Przyjmowani są, aby służyli radą i pomocą, w tym obiektywnym zdaniem, niedostępnym dla osób z wewnątrz organizacji. Z drugiej strony konsultantom zewnętrznym brakuje znajomości historii, kultury, procedur operacyjnych i personelu organizacji.

Specjaliści i kierownicy z wewnątrz organizacji mogą postępować ostrożniej przy wprowadzaniu zmian, ponieważ później będą musieli sobie radzić z konsekwencjami swoich decyzji, czego nie będziemy widzieć w postępowaniu konsultantów z zewnątrz [8]

Opór wobec zmian

Opór przeciw zmianie oznacza emocjonalna blokadę. Jest to pewien stan psychicznyObciążenie psychiczne, który objawia się podjęciem działań utrudniających lub uniemożliwiających wdrożenie i utrzymanie zmian czy też powstrzymaniem się od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmiany gdy te zależą od samych pracowników.

W przypadku utrudnień mówimy o oporze czynnym, w drugim przypadku mówimy o oporze biernym.

Opór ujawnia się w obszarze struktur formalnych i nieformalnych (konflikty interesów, ociężałość biurokratyczna, konformizm działania), także w całym systemie społecznym przedsiębiorstwa, a przede wszystkim w psychicznych postawach pracowników i ich wzajemnych interakcjach. Opór może przybrać formę jednostkową, grupową lub globalną (czyli obejmującą ogół zatrudnionych). Może być wyimaginowany lub rzeczywisty, patologiczny lub konstruktywny. Może przejawiać się m.in. w jawnej krytyce przełożonych, tworzeniu się wśród pracowników grup oporu, wzroście wskaźników fluktuacji i absencji, czy też efektywności pracy.

Do głównych przyczyn wystąpienia oporu zalicza się m.in.:

  • brak postrzegania sensu zmiany przez pracowników,
  • niepewność co do skutków i/lub przyczyn zmian,
  • lek przed utratą cenionych wartości,
  • świadomość słabych stron proponowanych zmian,
  • odczucie narzucenia zmian,
  • obniżenie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników,
  • inercja przyzwyczajeń
  • spadek wrażliwości na stymulację,
  • brak poczucia własnego interesu,
  • prawo przekory Le Chatelier,
  • etos trwania przy swoim,
  • dysonans poznawczy.

Zjawiska oporu nie należy zwalczać ani lekceważyć, ponieważ zazwyczaj grozi to jego eskalacją. W przezwyciężaniu oporu może pomóc diagnoza sposobu przejawiania oporu zaproponowana przez C.A. O'Connora. Autor odwołuje się w nim do kryteriów: jawny-ukryty, świadomy-nieświadomy i na ich podstawie wyłania

Cztery style stawiania oporu:

  • Tkwiący w miejscu - jest to jednostka zachowująca się tak jakby nic się nie zmieniło, jak gdyby nie zaistniała żadna zmiana.
  • Sabotażysta - jednostka przeciwstawiająca się zmianie, która nie robi jednak tego w sposób otwarty.
  • Zombi - jest to skrajny przypadek jednostki stojącej w miejscu.
  • Oponent - jest to jednostka otwarcie zgłaszająca opór wobec zmiany.

Proces adaptacji do zmian

Etapy adaptacji do zmian

Jest wiele modeli traktujących o adaptacji pracowników do zmiany. Niniejszy model C. Carnall wydaje się mieć dość ogólny i poglądowy charakter. Wyróżnia się w nim następuje etapy[9]:

  • Odmowa - jest to sytuacja początkowa kiedy pracownik dowiaduje się o zamiarze wprowadzenia zmiany. Komunikuje on wtedy najczęściej szczere i głębokie przekonanie, że jest ona niepotrzebna. Zazwyczaj następuje tu konsolidacja zespołu przeciw zmianie, a jakość i efektywność pracy zostają na dotychczasowym poziomie.
  • Obrona - kiedy jednostka uświadamia sobie, iż zmiana jest nieunikniona następuje reakcja defensywna. Pracownicy bronią swoich stanowisk i pełnionych do tej pory ról. Rodzą się negatywne skutki takiej postawy, czyli obniżenie poczucia własnej godności czy spadek motywacji w pracy.
  • Odrzucenie - tutaj następuje już zmiana perspektywy, ponieważ jednostki zaczynają patrzeć w przyszłość uświadamiając sobie, iż zmiana jest konieczna. Przy czym wzrasta poczucie własnej wartości co prowadzi prosto do kolejnego etapu czyli akceptacji zmiany.
  • Akceptacja - pracownicy godzą się ze zaistniałą zmianą i jej konsekwencjami. Akceptacja jest tym większa im więcej jednostek bierze udział w procesie przygotowywania i wdrażania całej zmiany.
  • Internalizacja - pracownicy odnajdują się w sytuacji "po" zmianie, przy czym wzrasta ich motywacja, a nowe sposoby działania stają się naturalnym zachowaniem członków organizacji.

Zasady wprowadzania zmian

Najważniejsze reguły wprowadzania zmian:

  • Wprowadzanie zmian jest najefektywniejsze gdy na ich planowanie jest tyle czasu co na ich organizację.
  • Po zapowiedzi zmiany powinno się dostarczać pracownikom jak największej ilości informacji.
  • Wkład pracowników będzie owocował gdy sami będą mogli wpływać na sposób wykonywania zadań.
  • Objęci zmianami powinni w miarę możliwości sami planować tempo ich wdrażania.
  • Warto pamiętać o tym, iż opór pojawia się z powodu strachu pracowników przed nieznanym.
  • Przeciwstawienie się zmianom może wynikać również z braku zrozumienia ich celów.
  • Pracownicy są bardziej skłonni do zmian, jeśli widzą zaangażowanie zarządu organizacji.
  • Pracownicy pracują lepiej jeśli są wynagradzani za dodatkowy wysiłek.
  • Większość organizacji musi z upływem czasu przechodzić zmiany, aby przetrwać działając w turbulentnym otoczeniu.

Bibliografia

  • Kożusznik B., (2002), Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa, s. 220.
  • Kuc B. R., Moczydłowska J. M., (2009), Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa, s. 249-250, 256-257.
  • Potocki A., (2005), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin Warszawa, s. 288-301.
  • Argyris, C. (1993). Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change. Jossey-Bass Inc., Publishers, 350 Sansome Street, San Francisco, CA 94104.
  • Doppler, K., Lauterburg, C., & Egert, A. C. (1998). Change management. Editorial Ariel.
  • Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American sociological review, 149-164.
  • Robbins S. P., Judge T. A., (2012), Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 373-374, 376.
  • Szaban J. M., (2012), Zachowania Organizacyjne. Aspekt międzykulturowy Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń, s. 390-391.
  • Turner, J. R., Kristoffer, V., & Thurloway, L. (2002). The project manager as change agent. Proceedings of the 2002 Australian Institute of Project Management
  • Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369-380.
  • Walas-Trębacz J., (2009), Zmiany organizacyjne przeprowadzane w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie nr 2(13).
  • Więcek-Janka E., (2006), Zmiany i konflikty w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej

Przypisy:

  1. Walas-Trębacz J., (2009), Zmiany organizacyjne przeprowadzane w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie nr 2(13)
  2. Potocki A., (2005), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin Warszawa, s. 298-301.
  3. Kożusznik B., (2002), Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa, s. 220
  4. R. A. Baron, J. Greenberg, Behavior In Organizations, s. 563.
  5. Robbins S. P., Judge T. A., (2012), Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 373-374
  6. Kuc B. R., Moczydłowska J. M., (2009), Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa, s. 249-250.
  7. Potocki A., (2005), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin Warszawa, s. 288-301.
  8. Robbins S. P., Judge T. A., (2012), Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 376
  9. Kuc B. R., Moczydłowska J. M., (2009), Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa, s. 256-257

Autor: Magdalena Żabicka, Patrycja Marszałek