Etapy rozwoju organizacji

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Etapy rozwoju organizacji
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Każda organizacja ma własny, specyficzny cykl rozwojowy, jednakże występują tak zwane teorie cyklu życia wskazujące na występowanie podobieństw w rozwoju przedsiębiorstw. (Glinka B., Pasieczny J., 2015, s. 242) Cykl życia organizacji to pojęcie z zakresu teorii zarządzania. Klasyczną, najbardziej popularną teorią reprezentującą perspektywę ewolucjonistyczną jest teoria cyklów życia organizacji amerykańskiego teoretyka Larrego Greinera. Rozwój organizacji został przez niego przedstawiony jako następstwo okresów ewolucyjnych przerywanych wydarzeniami o charakterze rewolucyjnym. Model Greinera wskazuje, iż każde rozwiązanie, które wydaje się w danej chwili być doskonałym, zawiera zarodek kryzysu. Typowa teoria cyklu życia organizacji zakłada, że rozwijają się one w kilku fazach. Najczęściej zaczynają jako twory małe. Z momentem, kiedy zaczynają się rozrastać pojawiają się pierwsze problemy. Po fazie kreacji następuje dojrzałość organizacyjna, po której następuje ostatnia faza, a mianowicie schyłek organizacji. Każde ze stadiów cechuje inny punkt ciężkości, a każda faza kończy się kryzysem.



Model Larrego Greinera

Model cykli życiowych.jpg

W pierwszej fazie, fazie przedsiębiorczości, wzrostu przez kreatywność, podstawowym celem jest przetrwanie i wzrost. Jest to możliwe dzięki kreatywności oraz innowacyjności przedsiębiorcy-właściciela. Organizacja zabiega o stworzenie i sprzedaż własnego produktu. W tej fazie organizacja potrzebuje kierownictwa specjalistów, ponieważ z czasem jej złożona struktura nie pozwala na koncentrację kontroli w ręku jednej osoby. Przedsiębiorca, zbierając informacje na temat kosztów, obrotów i zysków kontroluje działalność przedsiębiorstwa. Jego zachowania cechuje przeważnie orientacja techniczna i lekceważące podejście do problematyki organizacji oraz zarządzania. Niechęć przedsiębiorcy do podejmowania działań menadżerskich, błędy w zarządzaniu oraz zaniedbywanie potrzeby integracji skutkuje kryzysem przywództwa. (Lachiewicz S., Matejun M., 2011, s. 168, 169)

W fazie kolektywności główny nacisk położony jest na ustalenie celów i procedur. Tak jak w poprzedniej fazie następuje wzrost organizacji. Źródłem pojawienia się problemów w tej fazie jest coraz bardziej niesprawne podejmowanie decyzji i celowe opóźnianie procesu decentralizacji. Dochodzi do kryzysu autonomii, który powoduje, że potencjał średnich oraz niższych szczebli kierowania nie jest wykorzystywany. Rozwiązaniem tego kryzysu jest delegowanie uprawnień decyzyjnych.

W fazie delegacji powinno dojść do decentralizacji. Proces ten polega na przekazywaniu władzy osobom z niższych szczebli organizacji lub na powierzaniu formalnej władzy oraz odpowiedzialności za wykonywanie konkretnych prac innej osobie. Istnieje przekonanie, iż kiedy menedżerowie niższego i średniego szczebla posiadają szersze kompetencje, są oni motywowani do aktywniejszej pracy oraz szybciej reagują na zmiany otoczenia. Dzięki temu organizacja staje się o wiele bardziej elastyczna. W zakresie decentralizacji kluczowe znaczenie posiadają struktury dywizjonalne (oddziałowe). Nazywane są one największym wynalazkiem amerykańskiego biznesu w XX wieku. Przy wzroście przedsiębiorstwa oraz dywersyfikacji, czyli różnicowaniu się jego działalności, struktura ta stwarza warunki dogodne do decentralizacji zarządzania i wpływa korzystnie na usprawnianie procesów koordynacji. Dywizjon oznacza autonomiczną, samodzielną jednostkę organizacyjną, która jest podporządkowana strategicznemu kierownictwu przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje muszą stale modyfikować swoje struktury oraz cele, ponieważ działają w otoczeniu zmiennym. Skuteczność delegowania jest uzależniona od tego czy postawy kierowników i podwładnych są elastyczne. Menedżerowie muszą wykazywać troskę o skuteczność delegowania, gdyż jest ono procesem trudnym do zrealizowania. Zbyt duża ilość błędów w tym zakresie może spowodować kryzys kontroli. (Lachiewicz S., Matejun M., 2011, s. 170, 171)

W fazie formalizacji pojawia się biurokracja. Organizacja rośnie w organizmy kontroli, a jej struktura jest coraz bardziej zintegrowana i sformalizowana. Polityka firmy, czyli ustanawianie procedur oraz reguł postępowania, jest doskonalona. W struktury organizacyjne są wprowadzane odpowiednie modyfikacje. Charakterystycznymi cechami są stabilność i przewidywalność organizacji. Tendencja do nadużywania biurokracji skutkuje zaistnieniem kryzysu teczkowego. Dochodzi wówczas do sytuacji, gdy pracownicy nie rozumiejąc systemów regulaminu i procedur oraz buntują się przeciw niemu.

Organizacja w swoim rozwoju przechodzi następnie w fazę współpracy. Następuje tu przełamanie rutyny i stopniowa decentralizacja. Organizacja korzysta z pracy zespołowej. Ma to wpływ na skuteczność osiągania celów organizacji. Zespoły są formą partycypacyjnego stylu kierowania. Zbyt złożone sprawy można w tej fazie poddać reorganizacji i przekształcić w mniejsze jednostki. Następnym etapem jest wystąpienie kryzysu odnowy, który zachodzi w wyniku zbyt dużego otwarcia na zewnątrz i spłaszczenia struktur.

Model ten to idealny wzorzec przedstawiający logikę procesu, jakim jest starzenie się organizacji. Stosunkowo niewielka ilość organizacji płynnie przechodzi wszystkie fazy rozwoju. Organizacje posiadają możliwość odradzania się oraz odnowy, tym samym zmieniając przebieg cyklu życia. (Koźmiński A., Latusek-Jurczak D., 2017, s. 102)


Bibliografia

Autor: Katarzyna Szymańska, Klaudia Rzadkosz