Eskalacja

Eskalacja
Polecane artykuły


Eskalacja – narastanie i zwiększenie się intensywności konfliktu, w którym strony próbują dowieść swoich racji, chcą zniszczyć przeciwnika i minimalizować własne straty (I. Salejko-Szyszczak 2012, s. 138).

W projektach konflikt jest nieodłączną częścią poprzez to, że powodują one zmiany, często wywołujące opór szeroko rozumianego otoczenia. Projekty te są przedsięwzięciami niepowtarzalnymi, a to z kolei znaczy, że towarzyszy im wysoka niepewność, powodująca trudności w ich planowaniu i realizacji przez zespół projektowy.

Źródła konfliktu w projekcie

Źródłem konfliktu w projekcie może być sprzeczność interesów dostawcy i odbiorcy projektu, którzy narzucają swoją wolę sobie nawzajem, problemy związane z komunikacją pomiędzy członkami zespołu projektowego, sprzeczności wynikające ze struktury zespołu, ograniczenia budżetowe, napięte harmonogramy oraz silny wpływ otoczenia zewnętrznego i zagrożenia.

Po zbudowaniu zespołu projektowego niezbędnymi są rożnego rodzaju szkolenia z komunikacji, rozwiązywania problemów za schematem "wygrany – wygrany”, z budowy dojrzałej współpracy zespołowej. Ale niezależnie od wysiłków menadżera projektu konflikty wymykają się spod kontroli i są wielkim problemem dla organizacji (J. Dulińska 2008 s. 1).

W rezultacie istnienia konfliktów następuje upadek projektu, co z kolei powoduje duże straty dla firmy. Mając na uwadze powyższe, zadaniem menedżera projektu jest zarządzanie konfliktami, zwłaszcza musi mieć on zdolność identyfikacji konfliktu i mieć plan rozwiązywania konfliktów na różnych poziomach w zespole projektowym.

Istnieją czynniki, które tworzą destrukcyjną naturę konfliktu:

  • emocje powodowane przez sytuację konfliktową, które wpływają na to, że członkowie zespołu projektowego zaczynają postępować emocjonalnie, co z kolei oznacza nieracjonalność,
  • pogorszenie procesu komunikowania się między członkami, którzy nie zgadzają się ze sobą i jednoczesne zwiększenie zakresu komunikacji z osobami, które mają podobne opinie,
  • mocniejsze obstawanie przy swoich racjach i z uwagi na strach utraty twarzy zmniejszenie chęci doprzeciwnośc- umniejszanie podobieństw i akcentowanie uwagi na różnicach spowodowanych usztywnieniem stanowisk i postrzeganiem siebie i swoich stanowisk w kategoriach przeciwności,
  • współzawodnictwo, które prowadzi do tego, że członkowie zespołu są przekonani, iż mają przeciwne cele, których nie można jednocześnie zrealizować,
  • eskalacja konfliktu może prowadzić do tego, że osoby zatracą zdolność i chęć do rozwiązania sporu (M. Szajczyk 2017, s. 114 - 115).

Podczas eskalacji strony dążą do demonstracji własnej przewagi, do zwycięstwa oraz wyrządzenia szkód przeciwnikowi.

Poziomy eskalacji konfliktu w projekcie

Eskalacja konfliktu może dokonywać się więc na trzech poziomach:

  • szukanie drobnej i istotnej kwestii spornej,
  • obejmowanie coraz bardziej poważnych i ogólnych spraw oraz większej liczby współwyznawców zaangażowanych po każdej stronie konfliktu,
  • wyłonienie się przeciwnych koalicji (A. Bodanko 2007, s. 89).

Analizując konflikt należy uwzględnić jego przyczynę, którą można określić jako kroplę dopełniającą czarę, stopień eskalacji oraz czas trwania.

Niemiecki psycholog Friedrich Glasl określił dziewięciostopniową skalę eskalacji konfliktu, która może pomóc w identyfikacji konfliktu:

  • umocnienie się w swojej racji – każda ze stron konfliktu zajmuje swoje stanowiska, które są jasno sformułowane, ale jednak jest jeszcze możliwa adekwatna i konstruktywna dyskusja,
  • debaty i polaryzacja opinii i poglądów – myślenie biało-czarne uczestników konfliktu, postrzeganie strony przeciwnej jako konkurencji, wykazywanie dominacji swojej racji, koncentracja na znalezieniu repliki,
  • wykorzystanie znaków niewerbalnych zamiast słów – gdy mowa już nie pomaga aby przekonać inną stronę w swojej racji, coraz większe znaczenie mają znaki niewerbalne (zamknięte drzwi, brak pozdrowienia),
  • szukanie koalicji – istota konfliktu przechodzi na dalszy plan, teraz chodzi o nieuzasadnioną dyskredytację przeciwnika, stawianie siebie w lepszym świetle i rehabilitacja na innych polach,
  • utrata reputacji – publiczny agresywny atak na oponenta, "wybielanie” reputacji i dążenie do akceptacji zachowania przez innych członków zespołu,
  • strategia gróźb – strony konfliktu uciekają się do zastraszania oponenta za pomocą gróźb, te groźby muszą być realnymi do spełnienia,
  • destruktywne ciosy – druga strona nie postrzega się jako "osoba”, stąd realizacja gróźb powodująca zmianę wartości u przeciwnika oraz utrata u niego celu, co w końcu jest uznane za pozytyw,
  • łamanie ofiary – niszczenie systemu nerwowego u drugiej strony, nawet jeśli trzeba zapłacić za to wysoką cenę,
  • wspólna otchłań – totalna wojna, z której nie ma możliwości się wycofać, destrukcja oponenta przy użyciu najbardziej agresywnych sposobów. (I. Biczewska 2011, s. 3-5).

Skutki eskalacji konfliktu w funkcjonowaniu zespołu projektowego

Eskalacja konfliktu powoduje pewne negatywne skutki:

  • rozpad relacji pomiędzy członkami;
  • niska efektywność w pracy,
  • utrwalenie zachowań agresywnych,
  • negatywny wpływ na motywację,
  • polaryzacja zespołu,
  • stosowanie autorytarnego stylu kierowania przez kierownika zespołu wobec swoich pracowników,
  • zabijanie kreatywności i ograniczenie jasności myślenia (J. Dulińska 2008 s. 1).

Kierownicy zespołu projektowego odgrywają kluczową rolę w deeskalacji konfliktu bo są modelem i wzorcem do naśladowania oraz mają największy wpływ na to, co się dzieje w zespole. Ale jednak zdaża się, że tracą swoją pozycję w deeskalacji konfliktu.

Ważnym jest wybór przez kierownika dopasowanego narzędzia, które będzie efektywne w rozwiązaniu konfliktu. Oprócz tego czynnikami wpływającymi na deeskalację konfliktu przez kierownika jest uzyskanie wsparcia i zaufania zespołu. Ufając swemu kierownikowi zespół zaangażowany w jakikolwiek projekt jest gotowy do akceptacji stosowanych przez niego narzędzi, na przykład, akceptacja treningów z osobami z zewnątrz pomagającymi w rozwiązaniu konfliktu – mediatorami albo coachami (J. Dulińska 2008 s. 4).

Bibliografia

  • Biczewska I. (2011). Zarządzanie konfliktem. "Wybrane aspekty zarządzania jakością” s. 1-7
  • Bodanko A. (2007). Konflikty w świetle teorii psychologicznych, "Nauczyciel i Szkoła” nr 3-4 (36-37), s. 81-98
  • Dulińska A. (2008). Zrozumieć siebie nawzajem, "Personel i Zarządzanie” s. 1-4
  • Salejko-Szyszczak I. (2012). Metody rozwiązywania konfliktów w przedsiębiorstwie a integracja pracownicza, "Ekonomia i Prawo”, nr 4 s. 135-149
  • Szajczyk M. (2017). Zarządzanie zespołem projektowym – wyzwania menedżera projektu, "Modern management review”, nr 22, s. 109-119

Autor: Olena Lunova