Implementacja strategii

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Implementacja strategii
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki


Definicja strategii i pojęcie implementacji

Z punktu widzenia współczesnego zarządzania strategicznego strategię można definiować w różnych ujęciach m.in. jako :

  • długofalową koncepcję rozwoju, która określa cele ich osiągnięcia
  • ideę na długofalową unikalność przedsiębiorstwa
  • wyznacznik kierunku funkcjonowania przedsiębiorstwa na najbliższe kilka-kilkanaście lat
  • koncepcję koncentracji na najistotniejszych problemach przedsiębiorstwa oraz przedsięwzięciach priorytetowych z perspektywy przyszłych zmian, kosztem działań mniej znaczących (A. Kaleta 2013, s. 41)


Implementacja definiowana w szerszym znaczeniu, uwzględniającym zmienność sytuacyjną przedsiębiorstwa, a także związki z diagnozą i kontrolą strategiczną, stanowi ciągły proces organizowania, motywowania oraz rozruchu realizacji strategii.

Przedstawione podejście umożliwia interpretowanie pojęcia implementacji jako przystosowanie poprzedniego stanu przedsiębiorstwa do realizacji nowej strategii (inaczej planu strategicznego), osiągania nowego stanu przedsiębiorstwa w odniesieniu do nowego stanu otoczenia (tzw. nowa sytuacja strategiczna) oraz uzyskiwania nowych osiągnięć. (E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak 2007, s.269)


Wdrażanie strategii- istota i organizacja

Wdrażanie strategii jest kolejnym etapem zintegrowanego procesu zarządzania strategicznego po dokonaniu analizy strategicznej i sformułowaniu strategii. Obejmuje ona szereg działań związanych z realizacją planów i zamiarów strategicznych w przedsiębiorstwie. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne działanie i czynność administracyjna była wykonywana w sposób ściśle tej strategii odpowiadający (A.A., Thompson, A.J.Strickland 1993, s. 216).


Wdrażanie strategii w wąskim znaczeniu stanowi czynności zarządcze, skierowane na konkretyzację i dokonanie jej realizacji. Oznacza to przejmowanie czynności przywódczych, organizatorsko-koordynacyjnych oraz motywacyjnych w stosunku do ludzi i pracowników przedsiębiorstwa, a także przedsiębiorstwa jako całości i jego otoczenia. Inne czynności wdrożeniowe obejmują działalność wspierającą, kreującą okoliczności rzutujące pozytywnie na zastosowanie strategii. (E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak 2007, s.269)


Koncepcje wdrażania strategii

Opierając się na integracji procesów formułowania i wdrażania strategii można przedstawić dwa klasyczne modele wdrażania strategii (A. Kaleta 2013, s.252-273):

Ponadto wyróżniamy nowe koncepcje:

  • Koncepcję zintegrowanego zarządzania strategią R.S. Kaplana i D.P. Nortona
  • Model strategicznego działania M. Morgana, R.E. Levitta i W. Maleka
  • Model General Management Navigator G. Mullera-Stewensa i Ch. Lachnera
  • Model syntezy strategii B. de Wita i R. Meyera
  • Model strategii „błękitnego oceanu” W. Chan Kima i R. Mauborgne
  • Model strategicznej elastyczności M.E. Raynora
  • Model pasji i dyscypliny wdrażania strategii K. Obłója


Strategiczne programy funkcjonalne Jest to klasyczne narzędzie wdrażania strategii, w którym następuje konkretyzacja zamierzeń, w celu ich realizacji w wyodrębnionych obszarach zarządzania przedsiębiorstwa. Podstawowe programy funkcjonalne w przedsiębiorstwie to: marketingowy, produkcyjny, zasobów ludzkich, finansowy.

Strategiczna (zrównoważona) karta wyników Jej budowa opiera się na czterech perspektywach:

  1. finansowej,
  2. procesów wewnętrznych,
  3. klienta,
  4. rozwoju.

Wskazane cztery perspektywy umożliwiają ocenę realizacji strategii z określonych punktów widzenia oraz na uwzględnienie interesów grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa (właścicieli, klientów, menadżerów i pracowników). Bazując na założeniach strategicznej karty wyników, R.K. Tygai i P. Gupta stworzyli strategiczną kartę wyników dla przedsiębiorstw o charakterze usługowym. Jej struktura została opracowana w siedmiu perspektywach: wzrostu (growth), przyśpieszenia (accelertion), przywództwa (leadership), innowacji (innovation), współpracy (collaboration), zatrzymania (retention) i wykonania (execution). (Tygai R.K., Gupta P. 2010, s. 83-99)


Model strategicznego działania Strategic Execution Framework – SEF to koncepcja opierająca się na założeniu dotyczącym realizacji portfela projektów, a także jego sfinansowaniu. Projekty oznaczają tymczasowe inicjatywy wdrażane przez przedsiębiorstwo w systemie równoległym wraz z prowadzoną działalnością, aby skutecznie osiągnąć określone cele. Może on dotyczyć procesu tworzenia nowych wyrobów i usług, obsług klienta oraz systemów informatycznych. ( Levitt R.E. i in. 2010) Według twórców SEF skuteczność wdrożenia strategii gwarantuje sześć kluczowych domen wzajemnie dopasowanych oraz związanych ze środowiskiem zewnętrznym. Są to: koncepcja (ideation), wizja (vision), natura (nature), synteza (synthesis), uruchomienie (engagement), przejście (transition).


Kluczowe zadania przy wdrażaniu strategii

Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii:

  1. Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię,
  2. Kształtowanie budżetów wspierających realizację strategii,
  3. Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie (polityka, procedury, systemy informacyjne i kontrolne),
  4. Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami operacyjnymi i strategią,
  5. Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii,
  6. Wykonywanie strategicznego przywództwa.

Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później,
  • które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru,
  • co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.


Czynniki warunkujące efektywne wdrażanie strategii

Wdrażanie strategii jest procesem złożonym, na który wpływają różne czynniki. Według G.L. Neilson, K.L. Martin i E.Powers można wyróżnić cztery grupy tych czynników (Neilson G.L., Martin K.L., Powers E., 2009):

  1. uprawnienia decyzyjne,
  2. motywację,
  3. przepływ informacji,
  4. strukturę organizacyjną.


Stwarzanie klimatu poparcia

Do efektywnej implementacji strategii niezbędne jest też, aby kierownictwo przedsiębiorstwa wytworzyło w przedsiębiorstwie klimat poparcia. Do istotnych czynników, na które kierownictwo może mieć wpływ, należą:


Funkcje kierowników

Faza implementacji strategii obejmuje (I. Penc-Pietrzak, 1998 s. 158 i 160):

  • przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową, finansową, produkcji, itp.),
  • ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz konkretnych zadań ilościowych,
  • przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym,
  • sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie kosztów cząstkowych,
  • określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii,
  • przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii,
  • stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, sprzyjającej implementacji strategii,
  • opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.


Zasady postępowania przy wdrażaniu strategii

Wdrażając strategię należy pamiętać o zasadach, którymi powinno kierować się przedsiębiorstwo (M. Walesiak, 1996 s. 100-102):

  • wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy,
  • menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, tj. założenia i przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą miały wpływ na wykonanie planu,
  • należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele firmy,
  • strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków,
  • strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych przypadków (tzn. znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia),
  • struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania (odpowiednie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności związanych z wdrożeniem strategii),
  • menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii,
  • w firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.


Bibliografia

  • Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers, The Secrets to Successful Strategy Execution, Harvard Business Review 2009
  • Grewiński M., Karwacki A., (2009) Strategia-istota, reguły i wyzwania implementacji ze środowiska biznesu do polityki społecznej, Strategie w polityce społecznej, Warszawa
  • Kaleta A., Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013
  • Levitt R.E., William M., Morgan M., Skuteczne wdrażanie strategii, PWN, Warszawa 2010
  • Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, WPSB, Kraków 1998
  • Thompson A.A. Jr., Strickland A.J.III, Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Homewood Ill., Boston Ma. 1993
  • Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007
  • Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996
  • Wołczek P., (2014) Pięć kluczowych problemów wdrażania strategii, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, nr 366
  • Woźniak K., System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2005


Autor: Krzysztof Woźniak, Karolina Kulig