Procesowe podejście do controllingu

Procesowe podejście do controllingu
Polecane artykuły

Controlling jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i priorytet wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć zadowolenie klienta procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: planowanie, kontrole, zaopatrzenie w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124).

Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które to generują koszty oraz przychody. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie.

Zasady controllingu procesów

Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak:

  • Orientacja na cele - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność celów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji,
  • Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za zadanie dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju,
  • Orientacja na rynek - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych produktów, kanałów dystrybucji,
  • Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych klientów,
  • Orientacja na wąskie gardła - zadaniem controllingu jest identyfikacja wąskich gardeł i opracowanie sposobu na ich eliminacje (H. Vollmuth 1996, s. 17-20)

Obszar działania controllingu procesów

Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, kontrola, sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia efektywność programów bądź projektów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje:

  • Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów,
  • Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą wartość dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów,
  • Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną,
  • Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych systemów dotyczących pomiaru efektywności procesu,
  • Regularne wykrywanie i redukowanie zbędnych kosztów procesów,
  • Efektywne planowanie zasobów (W. Horowski, Ł. Kononowicz 2002, nr 5, s. 34-37).

Cele controllingu procesów

Odnosząc się do zasad i obszaru działania controllingu procesowego, wyróżnia się również cele, do których zalicza się:

  • Skrócenie czasu realizacji procesu,
  • Obniżenie kosztów procesu,
  • Poprawa jakości procesów.

Sprawność działania controllingu procesów

Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na potrzeby controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Działanie takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków.

Bibliografia:

  • E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 124-130
  • E. Nowak, Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 32
  • W. Horowski, Ł. Kononowicz, Strategia podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2002, nr 5, s. 34-37

Autor: Grzegorz Handzel