Strategia organizacyjna

Strategia organizacyjna
Polecane artykuły


W szerokim znaczeniu strategia organizacyjna spełnia funkcję łączącą zmiany w różnych obszarach jednostki gospodarczej np. technicznym, produkcyjnym, zatrudnienia, finansów, marketingu itp. Może być także rozumiana w kategoriach zmian strukturalnych, restrukturyzacji, programów rozwoju, wzrostu firmy.

Ujęcia strategii organizacyjnej

Strategie organizacyjne przede wszystkim są przedstawiane w kontekście szeroko rozumianej strategii przedsiębiorstwa. Przykładem takiego ujęcia mogą być poniższe interpretacje [K. Obłój 1988; Zarządzanie strategiczne… 1998; M. Moszkowicz 2000]:

  • strategia jako plan działania (A.D. Chandler; S. Tilles; J.T. Cannon; P.R. Rumelt),
  • strategiczne znaczenie pozycji organizacji względem otoczenia (H. Mintzberg),
  • strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór reguł, sposób reakcji wspierany kulturą organizacyjną (J.T. Cannon; H. Uyterboeven, R. Ackerman i jw. Rosenblum; jw. Lorsch),
  • strategia jako proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości (E.P. Learned, R.C. Christiansen, K.R. Andrews i W.D. Guth; jw. Lorsch).

Strategia organizacyjna może być także definiowana jako koncepcja działania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie, wspierana i stabilizowana przez kulturę organizacyjną, mającą zapewnić skuteczną realizację celów [Zarządzanie strategiczne… 1998, s. 14-18; K. Obłój 1988, s. 2]. Strategia ta przybiera zatem charakter ewolucyjny czyli powinna dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia, okoliczności, natomiast jej ujęcie powinno się rozpatrywać w aspektach decyzyjnym, programującym.

Rola strategii organizacyjnej

Strategia organizacyjna integruje poszczególne typy strategii zarządzania, pełniąc niejako rolę strategii nadrzędnej. Można też przyjąć za L.J. Krajewskim i L.P. Ritzmanem, że strategia organizacyjna to proces wyznaczający (determinujący) misję organizacji i dostosowujący ją do zmian w otoczeniu, a także identyfikujący jej charakterystyczne kompetencje [1990, s. 21]. Należy przy tym zwrócić uwagę, iż współczesne organizacje funkcjonują w dynamicznym otoczeniu. Podlegają ciągłym zmianom, które stają się elementem składowym ich rozwoju. Rozwój przedsiębiorstw w takich warunkach związany jest z podejmowaniem działań dostosowawczych lub wyprzedzających potrzeby otoczenia. Działania te dotyczą przede wszystkim: zmian ukształtowania struktury organizacyjnej, opracowania koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku oraz budowania relacji z innymi jednostkami.

Podsumowując powyższe uwagi, można przyjąć następującą interpretację strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa. Są to koncepcje modelowe, tryb postępowania badawczego i projekty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych oraz innowacyjnych, dotyczące w szczególności: [M. Sołtysik 2016].

  • tworzenia dużych związków organizacyjnych (w tym fuzji i przejęć), aliansów, sieci,
  • dywersyfikacji sektorowej (dywizjonalnej) przedsiębiorstwa, powoływania strategicznych jednostek gospodarczych, organizacji zespołów projektowych,
  • powoływania przedsiębiorstw globalnych,
  • kreowania organizacji procesowej,
  • tworzenia modeli kompetencji i odpowiedzialności kierownictwa,
  • postaw pracowniczych w działaniach zespołowych,
  • opracowania projektów systemów organizacyjnych, m.in.: projektów lean management, outsourcingu, komunikacji, bezpieczeństwa, wspomagania informatycznego, controllingu strategicznego, zarządzania ryzykiem.

Typy strategii organizacyjnych

Na podstawie powyższych założenia definicyjnych, określono następujące typy strategii organizacyjnych [M. Sołtysik 2016]:

  • strategie kształtowania struktury organizacyjnej.
  • strategie tworzenia dużych związków organizacyjnych.
  • strategie dywersyfikacji sektorowej.
  • strategię powoływania przedsiębiorstw globalnych.
  • strategię kreowania organizacji procesowej.
  • strategię ustanawiania samodzielnych jednostek biznesu.
  • strategię wyodrębniania jednostek zarządzania projektami.

Budowa strategii organizacji

Budowanie strategii organizacji to proces analityczny i obejmuje on kilka etapów:

  • Nakreślenie wizji i misji organizacji: będzie to spore ułatwienie przy określaniu celu strategicznego. Po ich określeniu oraz działaniu zgodnie z nimi, klaruje się osobowość instytucji i jej społeczny wizerunek.
  • Analiza oraz ocena otoczenia: otoczenie to w tym przypadku wszystkie elementy, które w jakikolwiek sposób wpływają na instytucję i jej działalność. Możemy podzielić ja m.in. na mikro- i makrootoczenie.
  • Analiza potencjału własnego organizacji: jest to przede wszystkim to, co posiada organizacja (zarówno w wymiarze ilościowym, jak i jakościowym), a dzięki ustrukturyzowaniu tych danych wytworzenie profilu organizacji.
  • Określenie celu ogólnego lub kierunku działań: Przy ich ustalaniu trzeba przeanalizować wszystko, do czego dąży organizacja, jaki również to, co potrzebuje aby je osiągnąć.
  • Stworzenie strategii: Na ten proces składa się stworzenie kilku wariantów działań, a następnie wyboru najlepszego z nich.

Aby odpowiednio sformułować cel oraz kierunek działań (a co za tym idzie następnie stworzyć strategię), najlepiej dodatkowo określić kluczowe obszary strategiczne. Aby zrobić to jak najlepiej, warto odpowiedzieć na odpowiednio postawione pytania:

  • Co chcemy zrobić (oraz co powinniśmy) i dla kogo?
  • Gdzie obecnie się znajdujemy?
  • Gdzie chcielibyśmy się znajdować i dokąd zmierzamy?
  • Co musimy zrobić, aby osiągnąć swój cel główny?

Jeśli odpowiemy na te pytania, stworzymy tym samym zarys strategii organizacji, który później możemy dopracować.

Kierunki działań strategicznych

Strategię organizacji, a także jej cele i zadania realizują ludzie. To właśnie oni determinują pozycję organizacji, a jest to szczególnie istotne w dzisiejszych czasach, kiedy mamy do czynienia z wysoką konkurencją i tak zwanym rynkiem pracownika. Zgodnie z tym tokiem myślenia, strategia organizacji powinna wspomagać wytyczone cele, a jednocześnie przybierać następujące kierunki działań strategicznych:

  • Należy skoncentrować się na potrzebach klientów.
  • Jakość świadczonych usług czy sprzedawanych produktów musi pozostać na najwyższym poziomie.
  • Nacisk kładziony jest na wymianę informacji.
  • Dążymy do tego, by każda jednostka w organizacji posiadała własne pomysły, a przy tym odczuwała, że jej praca jest istotna dla przedsiębiorstwa i są w nim potrzebni.
  • Praca zorganizowana jest w małych grupach, niezależnych od siebie.

Bibliografia

Autor: Mariusz Sołtysik, Anna Trzop