Teoria zmian i rozwoju organizacji

Teoria zmian i rozwoju organizacji
Polecane artykuły

Teoria Organization Development (OD) przedstawiona została w kontekście rozwoju systemów zarządzania jakością.

Organization Development

Zarys rozwoju wymienionych obszarów badawczych od lat 20-stych XX-ego wieku na tle ewolucji koncepcji zarządzania jakością pokazuje rys. 1. Dla zachowania przejrzystości wykresu pokazano tylko wybrane etapy ewolucji. W kolejnych punktach przedstawiony zostanie aktualny stan badanych obszarów oraz ich powiązania z zarządzaniem jakością.

Rys. 1. Rozwój koncepcji zarządzania jakością na tle współczesnych podejść badawczych - zarys

Odev.jpg

Dostosowanie do wymagań klienta, chęć spełnienia jego potrzeb i oczekiwań stanowi jedną z przesłanek inicjowania procesu zmian w organizacji. Jednocześnie należy zauważyć, że zmiany w przedsiębiorstwach zachodzą stale. Są one wynikiem niezbędnych działań podejmowanych w celu utrzymania się na rynku, zachowania lub poprawienia pozycji względem konkurencji. Należy w tym przypadku opierać się na poszukiwaniu nowych koncepcji, a nie na stosowaniu rozwiązań sprawdzonych już w historii firmy (L. Clarke 1997, s. 4 i 12).

Do głównych przyczyn podejmowania prób dostosowania oraz rozwoju organizacji można zaliczyć następujące zmiany zewnętrzne i wewnętrzne (por. R. Kreitner, A. Kinicki 1992, s. 728):

  • demograficzne - zmiana struktury wiekowej i liczby zatrudnionych, osiąganie przez pracowników wieku emerytalnego, niewystarczający poziom edukacji dostępnej siły roboczej, zatrudnianie pracowników innych narodowości,
  • technologiczne - automatyzacja procedur, komputeryzacja, nowe technologie komunikacyjne i ekologiczne,
  • rynkowe - zmieniające się preferencje klientów, rozwój konkurencji, integracja europejska, globalizacja,
  • społeczno-polityczne - zmieniające się preferencje pracowników, zmiany polityczne, wojny, walka z terroryzmem,
  • związane z zasobami ludzkimi - konflikty między pracownikami, brak satysfakcji z pracy, wysoka fluktuacja i absencja,
  • związane z relacjami w organizacji - konflikty między kierownictwem a pracownikami, menedżerami a właścicielami.

Zmiany spowodowane czynnikami demograficznymi mogą powodować konieczność wprowadzania: nowych metod i narzędzi pracy dla zminimalizowania strat związanych z odejściami doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, mechanizmów przekazywania wiedzy i szkoleń, automatyzacji i upraszczania pracy dla dostosowania do poziomu kwalifikacji kadry, nowych metod komunikacji wynikających z otwierania oddziałów zagranicznych lub zatrudniania obcokrajowców (S. Rudolf 2001, s. 58).

Z kolei postęp technologiczny wymusza stosowanie nowoczesnych narzędzi komunikacji automatyzujących bądź eliminujących niejednokrotnie skomplikowane procedury, umożliwia inne wykorzystanie pracowników zajmujących się dotychczas prowadzeniem żmudnych analiz i obliczeń lub rezygnację z utrzymywania sieci oddziałów. Zmiany spowodowane postępem technologicznym obejmują nie tylko maszyny i narzędzia, ale mają istotny wpływ na strukturę organizacji, jej kulturę i sposób funkcjonowania (B. Wawrzyniak 2001, s. 37 i nast.).

Czynniki rynkowe powodują, że wiodące przedsiębiorstwa muszą nie tylko dostosowywać produkty do preferencji klientów, ale generować nowe potrzeby dla zachowania swojej pozycji względem konkurencji. Szybkość wprowadzania nowych wersji produktów wymaga całkowitej zmiany podejścia do organizacji projektowania, przygotowania produkcji, realizacji wyrobu oraz dostarczania. Równocześnie ze skróceniem cyklu życia, organizacje wprowadzają coraz większy zakres możliwości dostosowania produktów przez klienta, co pociąga za sobą znaczną komplikację procesu produkcji.

Zmiany powodowane czynnikami rynkowymi wpływają także w pewnym stopniu na sytuację społeczno-polityczną, a ta z kolei wymusza na przedsiębiorstwach wprowadzanie zmian np. w systemach motywacji pracowników, dla których coraz cenniejszy jest czas wolny. Duże znaczenie dla organizacji mają także globalne tendencje związane z ryzykiem ataków terrorystycznych czy gwałtownym wzrostem przestępczości elektronicznej.

Brak dostosowania polityki personalnej i metod zarządzania do specyfiki organizacji i zmian w otoczeniu także może wymuszać konieczność wprowadzania innych rozwiązań, które podniosą zadowolenie z pracy, pozwolą na zatrzymanie wartościowych pracowników, zmniejszenie absencji, a także zmniejszenie liczby konfliktów pomiędzy kierownictwem a załogą.

Równocześnie z potrzebą zmian, występuje naturalny opór przed zmianą, spowodowany strachem przed nieznanym, obawą niepowodzenia, klimatem braku zaufania, ryzykiem utraty statusu oraz bezpieczeństwa przez zatrudnionych, ochroną interesów grup pracowniczych, rozpadem relacji pomiędzy pracownikami, konfliktami personalnymi czy niewłaściwym tempem wprowadzania zmian (R. Kreitner, A. Kinicki 1992, s. 730). Zdecydowanie najmniejszy opór występuje w przypadku adaptacji, a zwiększa się on wraz ze wzrostem radykalności zmian oraz niepewności co do ich skutków.

Modele rozwoju organizacji

Ogólny model rozwoju organizacji zaprezentował L. E. Greiner, który wskazał, na występowanie etapów wzrostu oraz kryzysów naprzemiennie w określonej kolejności (tab.1).

Tab. 1. Etapy wzrostu i kryzysy w organizacji według L. E. Greinera

Etap wzrostu Kryzys
wzrost przez kreatywność kryzys przywództwa
wzrost przez wytyczne kryzys autonomii
wzrost przez delegowanie uprawnień kryzys kontroli
wzrost przez koordynację kryzys biurokracji
wzrost przez współpracę kryzys ?

Źródło: opracowanie własne na podstawie (L. Clarke 1997, s. 14)

Greiner wykazał, że duża część organizacji nie wyciąga w porę wniosków ze swych doświadczeń i upadają lub nie potrafią pokonać kryzysu i pozostają na określonym etapie rozwoju (L. Clarke 1997, s. 13). Stosowanie narzędzi i metod zarządzania jakością może pozwolić organizacji przewidzieć nadchodzący kryzys, a jednocześnie łagodnie przejść pomiędzy kolejnymi etapami wzrostu.

Kontekst zarządzania jakością

System zarządzania jakością wymusza na organizacji identyfikację i opisanie podstawowych procesów. Niejednokrotnie procesy te są opomiarowywane poprzez różnej szczegółowości mierniki. Dzięki temu zapewniony jest dostęp do informacji o działalności firmy, a zatem kierownictwo dysponuje rzetelnymi informacjami, które mogą stanowić dane wejściowe do procesu zmian.

Jedną z zasad zarządzania jakością jest orientacja na klienta (PN-EN ISO 9004:2000 2001, s. 23). Jej stosowanie pozwala przedsiębiorstwom na zbieranie informacji o klientach i rynku, a w szerszym ujęciu także o innych uczestnikach życia gospodarczego. Znajomość otoczenia jest nieodzownym czynnikiem umożliwiającym szybką reakcję na zmienne warunki prowadzenia działalności oraz skuteczne planowanie i przeprowadzanie zmian.

Metody stosowane w systemach zarządzania jakością mogą z powodzeniem dostarczać informacji, a także wspomagać rozwój organizacji. Podstawowym narzędziem jest koncepcja ciągłego doskonalenia, która, jeśli jest prawidłowo stosowana, pozwala na płynne adaptacyjne wprowadzanie znacznej części zmian przy minimalnym oporze ze strony pracowników. M. Bratnicki zwraca uwagę na skutki podejścia do zmian z zastosowaniem przełomu oraz ciągłego doskonalenia. podczas gdy wprowadzanie znaczących zmian metodą przełomu powoduje z czasem spadek wydajności, wdrożenie z zastosowaniem ciągłego doskonalenia powoduje jej utrzymanie lub wzrost (M. Bratnicki 1998, s. 31). Przyczyną takiego efektu jest wspomaganie procesu zmian przez drobne udoskonalenia inicjowane przez pracowników, które pozwalają usprawnić pracę oraz powodują zwiększenie zaangażowania. Ludzie są rdzeniem organizacji, więc aby zmiana doszła do skutku, muszą być zaangażowani i posiadać odpowiednią motywację.

Drugą metodą jest audyt, który jako niezależne badanie ma wspomagać kierownictwo w monitorowaniu działania systemu i wskazywać możliwości doskonalenia i zmian. Raporty z audytów służyć mogą inicjowaniu procesu zmian, monitorowaniu ich wprowadzania oraz skutków, a także stałemu nadzorowi wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa. Rzetelne prowadzenie audytów oraz analiza ich wyników może wskazać zwiastuny nadchodzącego kryzysu.

W dużych organizacjach, kluczowym czynnikiem dla prawidłowego przeprowadzenia procesu zmian jest właściwa komunikacja oraz zaangażowanie pracowników już na wczesnym etapie prac (L. Clarke 1997, s. 212). System zarządzania jakością wymusza wprowadzenie sprawnego systemu komunikacji, który może zostać wykorzystany dla przekazywania informacji od kierownictwa dla pracowników, a także propozycji od załogi dla zarządu. Efektem szerokiej komunikacji będzie zmniejszenie niepewności, a zatem i oporu przed zmianą.

Metody rozwoju organizacyjnego oraz zarządzania jakością mogą być stosowane w sposób skoordynowany, dla wykorzystania mocnych stron obu koncepcji przy jednoczesnym minimalizowaniu niekorzystnych efektów ubocznych (R. W. Cox 1995, s. 108 i nast.).

Do głównych cech koncepcji rozwoju organizacyjnego zaliczyć należy szerokie wykorzystanie planowania, wykorzystywanie wiedzy z zakresu różnych nauk dla rozwiązania problemów organizacyjnych, stosowanie podejścia systemowego, integracja z procesem zarządzania organizacją, permanentne stosowanie w organizacji, orientację na doskonalenie oraz na efekty, oparcie o podstawy teoretyczne (J. M. Ivancevich, M. T. Matteson 1990, s. 613).

R. W. Cox zwraca uwagę, że w rozwoju organizacyjnym zmiana jest wprowadzana w formie wyodrębnionych, zamkniętych projektów. Programy zmian są w oddzieleniu od codzienności organizacji przygotowywane i analizowane oraz przygotowywane do wdrożenia. Dopiero samo wdrożenie jest zauważalne dla pracowników, co może generować niepotrzebny stres i opór.

Inaczej jest w zarządzaniu jakością, gdzie występuje stały rozwój wynikający ze stosowania ciągłego doskonalenia, który jest ściśle powiązany na każdym etapie z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa. Nie występuje tu wyodrębniona faza stabilizacji po wprowadzeniu zmiany, a pracownicy przyzwyczajeni do częstych, drobnych poprawek, akceptują je. Po osiągnięciu celu wyznaczany jest natychmiast kolejny, do którego należy dążyć (R. W. Cox 1995, s. 108).

Ze względu na odmienne podejście, możliwe jest równoległe stosowanie obu koncepcji: rozwoju organizacyjnego dla zmian dużych, rewolucyjnych oraz zarządzania jakością dla mniejszych, adaptacyjnych oraz wspomagania i utrwalania dużych.

P. Bate, R. Khan i A. J. Pyle zauważają (2000, s. 463 i nast.), że osią zbliżenia może być cykl Deminga (zaplanuj - wykonaj - sprawdź - popraw), który jest stosowany nie tylko w zarządzaniu jakością, lecz także w koncepcji rozwoju organizacyjnego. Różnica polega na tym, iż w pierwszym przypadku jest on stosowany jednokrotnie (pojedynczy projekt zmiany), natomiast w drugim wielokrotnie (ciągłe doskonalenie).

Bibliografia

  • Bate P., Khan R., Pyle A. J., Culturally sensitive structuring: an action research-based approach to organization development and design, Public Administration Quarterly, Winter 2000, Southern Public Administration Education Foundation, Harrisburg 2000
  • Clarke L., Zarządzanie zmianą, Gebethner i S-ka, Warszawa 1997
  • Cox R. W., Organization Development and Total Quality Management: which is the chicken and which is the egg?, w Public Productivity Through Quality and Strategic Management pod red. A. Halachmi, G. Bouckaert, IOS Press, Nowy Jork 1995
  • Ivancevich J. M., Matteson M. T., Organizational Behaviour and Management, IRWIN, Homewood 1990
  • Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behaviour, wyd. II, IRWIN, Homewood 1992
  • PN-EN ISO 9004:2000, Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
  • Rudolf S., Programy zarządzania zmianami w przedsiębiorstwach, w: Zmieniające się przdsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, pod red. T. Wawaka, Tom 4, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej UJ, Kraków 2001
  • Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007
  • Wawrzyniak B., Wyzwania globalizacji a zarządzania przedsiębiorstwem, w: Zmieniające się przdsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, pod red. T. Wawaka, Tom 4, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej UJ, Kraków 2001

Autor: Sławomir Wawak