System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością

System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością
Polecane artykuły

System motywacyjny to zbiór narzędzi motywowania oraz czynników motywacyjnych, które są powiązane i tworzą całość. Jego celem jest tworzenie odpowiednich warunków oraz skłanianie pracowników do oczekiwanych zachowań względem celów firmy (L. Kozioł 2002, s. 59). Wspomaga on procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne (A. Stabryła, 1995, s. 187). Oddziaływanie na pracowników może dotyczyć zarówno zachęcania do wykonania określonych czynności, jak i zniechęcania do wykonania niepożądanych (A. Koźmiński, W. Piotrowski 1995, s. 310). Model systemu motywacyjnego według A. Stabryły prezentuje rys. 1.

Czynniki motywacyjne dzielą się na trzy kategorie: środowisko pracy, środki zachęty i środki perswazji. W powiązaniu z systemem zarządzania jakością można podać przykładowe czynniki:

  • środowisko pracy: wzorce zachowań, postrzeganie organizacji w społeczeństwie, relacje organizacji z otoczeniem, stan techniczny urządzeń i ich awaryjność, ekonomiczna zdolność organizacji do podejmowania programów projakościowych, zakres wykonywanej pracy i rotacja,
  • środki zachęty: wynagrodzenie, zasady premiowania aktywności pracowników, organizacja stanowisk pracy, kafeteryjne formy premiowania, zainteresowanie przełożonych sytuacją pracowników, ocena i rankingi osiągnięć pracowników oraz zespołów, zwiększanie uprawnień pracowników, uczestnictwo w grupie, okazywanie uznania,
  • środki perswazji: dyskusja - analiza przyczyn niezgodności, przesuwanie do prostszych prac, nawiązują do motywacji wewnętrznej, wywodzą się ze wspólnej narady oraz wywodzą się ze dwustronnej pracy ( Adamik A. 2012 s.366)

System motywacyjny.jpg

Rys. 1. Model systemu motywacyjnego

Źródło: opracowanie własne na podstawie (A. Stabryła 1997, s. 187-194)

Orientacja na ludzi

Orientacja na ludzi występująca w związku ze stosowaniem czynników motywacyjnych powinna być uzupełniona przez orientację na zadania, którą wprowadza system zadaniowy przedsiębiorstwa. W jego ramach określane są procesy pracy, dla których przyjmuje się wymiary ilościowe, jakościowe, kryteria oceny efektywności jednostek i grup. Działanie motywacyjne systemu zadaniowego polega na stosowaniu mechanizmu rozliczania zadań. W systemie zarządzania jakością należy zadbać, aby katalog jednostek zadaniowych, obejmujący w podstawowej wersji zestawienie rodzajów prac wraz z nakładem koniecznym dla ich wykonania, uwzględniał zadania związane z poszukiwaniem rozwiązań doskonalących działanie organizacji. Przyjmując sposób formułowania zadań, można rozważyć zastosowanie metody hoshin kanri, która uzupełnia przedstawioną w modelu listę wprowadzając nowe spojrzenie. Rozliczanie zadań dla uzyskania pełnego obrazu wysiłku włożonego w pracę musi uwzględniać, oprócz ilościowego i jakościowego odbioru: koszty jakości, aktywność pracowników w zakresie proponowania udoskonaleń, stopień wykorzystania możliwości technicznych oraz czasu pracy. Takie rozszerzenie kryteriów rozliczania postulował w swoich zasadach William Edwards Deming (S. Wawak 2002, s. 23).

Koszty pracy

Koszty pracy są wydzieloną grupą kosztów osobowych, która wyraża stopień zagospodarowania pracowników. Przedstawione w modelu grupy kosztów można podzielić na niezależne od pracodawcy (konieczność odprowadzania i sposób zagospodarowania określone aktami prawnymi) oraz zależne (możliwość decydowania o wielkości i sposobie wykorzystania środków). Do zależnych należą koszty wynagrodzeń, koszty ponoszone na bezpieczeństwo i higienę pracy, szkolenia i doskonalenie kadr, a także inne, wynikające ze stosowanego systemu motywacyjnego. Analiza tych kosztów powinna uwzględniać szacunkowe choćby określenie wpływu poniesionych nakładów na uzyskanie korzyści (np. spadek liczby braków, zwiększenie aktywności pracowników). Szacunek taki jest utrudniony ze względu na to, iż niejednokrotnie wiele czynników wpływa na badany skutek, jednakże wyniki mogą stanowić istotny argument przy podejmowaniu kolejnych decyzji o wykorzystaniu środków.

Empowerment

System partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest czwartą częścią składową modelu systemu motywacyjnego. Przekazanie uprawnień decyzyjnych pracownikom może wpłynąć pozytywnie na poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, stanowi także formę awansu. Model ciągłego doskonalenia obecny we współczesnych modelach zarządzania jakością zakłada, że pracownicy powinni mieć możliwość przynajmniej uczestniczenia w podejmowaniu decyzji dotyczących jakości lub nawet całej organizacji. Współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji stanowi istotną formę szkolenia pracowników. Formą partycypacji pracowników w zarządzaniu jest także idea samokontroli oraz metoda 5xS. W organizacjach, które dążą do wdrożenia systemów zarządzania jakością wzorowanych na podejściu japońskim, ta część modelu systemu motywacyjnego może się okazać kluczowa.

K.G. Kanji, K. Kristensen, J. Dahlgaard wykazali, iż przedsiębiorstwa stosujące w Japonii Total Quality Commitment w swoich systemach motywacyjnych na pierwszym miejscu stawiają formy partycypacji pracowniczej w kołach jakości, a dalej kampanie promujące myślenie projakościowe, nagrody pieniężne za osiągnięcia, rotację w pracy oraz premie za wysoką jakość (K.G. Kanji, K. Kristensen, J. Dahlgaard 1995, s. 430). Lista ta jest coraz częściej uzupełniana przez rozwinięte programy szkoleń oraz wprowadzanie konkurencji między grupami pracowniczymi (K. Kristensen, J. Dahlgaard 1993, s. 88).

Zaangażowanie pracowników

Warunkiem prawidłowego działania systemu zarządzania jakością jest dbałość każdego uczestnika o stałe jego doskonalenie i rozwijanie. Zaangażowanie i zadowolenie pracowników staje się więc kluczowym elementem umożliwiającym rozwój SZJ. Wpływa ono również na rozwój całej organizacji, ponieważ właściwe nastawienie pracowników do pracy oraz przedsiębiorstwa ma istotny wpływ na zadowolenie klienta, a to z kolei przekłada się na wzrost pozycji organizacji na rynku (M. K. Vora 2004, s. 793-4).

T. J. Cartin wskazał, że w celu osiągnięcia wysokiego poziomu zaangażowania pracowników konieczne jest, aby system motywacyjny uwzględniał: szkolenia i edukację pracowników, uprawomocnienie, udział każdego pracownika w podejmowaniu decyzji, system nagród, wyróżnień, odpowiednie metody rekrutacji, wynagrodzenia i nagrody powiązane z celami organizacji. Oprócz tego w organizacji należy zapewnić: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, jednoznaczne dla pracowników powiązanie celów strategicznych z operacyjnymi, informowanie załogi o sprawach organizacji, zapewnienie sprawnego systemu przekazywania propozycji i sugestii do kierownictwa (K. F. Pun, K. S. Chin, R. Gill 2001, s. 98).

Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki motywacyjne

Należy jednak zauważyć, że czynniki motywacji działające wewnątrz organizacji (jak zwiększenie uprawnień, przydzielanie ambitnych zadań, współzawodnictwo) stymulują poszukiwanie nowych rozwiązań poprzez eksperymentowanie, spotkania i dyskusje. Natomiast czynniki działające na zewnątrz (przede wszystkim finansowe) zwiększają dążenie pracowników do podporządkowania się zasadom lub warunkom technicznym wykonywania określonych zadań. Zwiększanie zakresu motywatorów ilościowych powoduje zmniejszenie skłonności do ponoszenia ryzyka, a premiuje zgłaszających rozwiązania drobne i proste (P. K. Ahmed, A. Y. E. Loh, M. Zairi 1999, s. 427). Różnica pomiędzy motywacją wewnętrzną a zewnętrzną pochodzi od tego, skąd wypływa źródło motywacji. W przypadku motywacji wewnętrznej czynniki wpływające na pracownika pochodzą z jego odczuć, ambicji, charakteru, posiadanych wzorców, wychowania. Przeciwieństwem jest motywacja zewnętrzna, która pochodzi z zewnątrz, warunkowana jest różnorodnymi działaniami lub sytuacją. Motywacja zewnętrzna jest w pobliżu systemów motywacyjnych, natomiast należy szczególnie uważać, by nie wywołać negatywnych skutków. (Stanisławska E. 2014 s.66) Czynniki wewnętrzne, które motywują pracowników, wynikają z ich osobistych odczuć. Pochodzą one z wykonywanej pracy, mogą być dumą ze zdobycia sukcesu, zadowolenie z pracy, rozwój intelektualny, poszerzanie wiedzy, zdobywanie doświadczenia i umiejętności, wyższe kwalifikacje, praca pełna adrenaliny, możliwości zdobycia awansu. Czynniki wewnętrzne, które wpływają na pracowników przynoszą długookresowe i trwałe efekty.( Armstrong M., 2014, s.36,37): Czynniki, które wpływają na motywację pracowników:

  • Wartość potrzeb – zaspokajanie potrzeb pracowników psychicznych i ekonomicznych
  • Określenie misji – jasno i wyraźnie określona misja, która jest możliwa do zrealizowania
  • Wartość podjętego wysiłku – pewność, że po zrealizowaniu danego zadania, osiągnie się wyróżnienie

Pracownicy postrzegają pracę głównie jako źródło dochodów, co potwierdzają wyniki przeprowadzonych przez S. Ronena, w których taką odpowiedź wskazało 35% badanych w kilkunastu krajach Europy, Azji i Ameryki. Na dalszych miejscach znalazło się traktowanie pracy jako źródła satysfakcji (19,5%), możliwości kontaktów społecznych (14,3%) oraz źródła społecznego statusu i prestiżu (8,5%) (Cz. Sikorski 2004, s. 53). Konfiguracja systemu motywacyjnego, który ma sprzyjać rozwojowi zarządzania jakością, musi zatem cechować się specyficzną dla organizacji równowagą pomiędzy stosowaniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

System motywacyjny

Kluczowym zadaniem jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, aby utrzymał stałe zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę i w realizowanie określonych celów, a także motywował pracowników do rozwijania się. Efektywny system, wpływający bezpośrednio na wewnętrzną motywację pracownika, powinien wziąć pod uwagę takie elementy jak ( Snopko J. 2014 s.314 ):

  • Postrzeganie świata
  • Charakter
  • Zainteresowania
  • Impresję
  • Światopogląd

Zarządzanie jakością

Jest powiązane z zarządzaniem procesami, które dotyczą obserwowania i badania oraz opiniowania różnic pomiędzy osiągniętym stanem, a stanem oczekiwanym, czyli normą. Proces zarządzania jakością przebiega poprzez wiele różnorodnych czynników i działań, które są od siebie zależne. Zadania te toczone są w całym procesie produkcyjnym, w tym w procesie „życia” produktu bądź usługi. Na ocenę jakości prosperowania firmy, efektywności czy prężności składają się najczęściej te same wymogi. (Kisielecki J. 2011, s.122,123) Należą do nich:

  • prężność – zaplanowanie prawidłowego układu prosperowania firmy
  • efektywność – otrzymywanie satysfakcjonującego wyniku jakości

Model systemu zarządzania jakością powinien obejmować system motywacyjny, w którym stosowane będą czynniki uzależnione od specyfiki organizacji oraz jej kultury. Mając na uwadze przedstawione wyniki badań, należy dążyć do takiego wzbogacenia systemu motywacyjnego, które umożliwi uzyskanie wysokiego poziomu zaangażowania również pracowników uważających pracę jedynie za źródło dochodów lub kolejny punkt na ścieżce rozwoju.

Bibliografia

  • Adamik A. (2012) Metody i narzędzia motywowania personelu, Waraszawa
  • Ahmed P. K., A. Y. E. Loh, M. Zairi, Cultures for continuous improvement and learning, Total Quality Management, 4-5/1999, Carfax Publishing Company, Londyn 1999
  • Amabile T. M., A model of creativity and innovation in organziations, w: Research in Organizational Behaviour pod red. B. M. Straw, L. L. Cuminos, JAI Press, Greenwich 1988
  • Armstrong M. (2014), „Zarządzanie ludźmi”, Dom wydawniczy Rebis, Poznań
  • Kanji K. G., Kristensen K., Dahlgaard J., Quality motivation, Total Quality Management, 4/1995, Carfax Publishing Company, Londyn 1995
  • Kisielecki J (2011), „Zarządzanie projektami”, Wolters Kulwer Polska Sp.z.o.o, Warszawa
  • Kozioł L., Motywacja w pracy; determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
  • Kozioł L., Tyrańska M., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2002
  • Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie - teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995
  • Kristensen K., Dahlgaard J., Quality motivation in east asian countries, Total Quality Management, 1/1993, Carfax Publishing Company, Londyn 1993
  • Pun K. F., Chin K. S., Gill R., Determinants of Employee Involvement Practices in Manufacturing Enterprises, Total Quality Management, 1/2001, Carfax Publishing Company, Londyn 2001
  • Snopko J. (2014) Nowoczesne systemy motywacyjne pracodawców i pracobiorców
  • Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork 1997
  • Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1995
  • Stanisławska E. (2014) Systemy motywacyjne i zarządzanie godnościowe jako narzędzia employer brandingu , Warszawa
  • Vora M. K., Creating Employee Value in a Global Economy through Participation, Motivation and Development, Total Quality Management, 5-6/2004, Carfax Publishing Company, Londyn 2004
  • Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007
  • Wawak S., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002

Autor: Sławomir Wawak,Edyta Mizera