Koła jakości

Koła jakości
Polecane artykuły


Koła jakości - forma pracy zespołowej, której głównym zadaniem jest praktyczna działalność w celu doskonalenia jakości w obrębie danego przedsiębiorstwa oraz rozwiązywanie problemów, które pojawiały się na różnych poziomach w hierarchii firmy. Koło jakości jest grupą osób (zwykle liczącą około 5-8 osób) złożoną z ludzi na zbliżonym szczeblu - kierowników, menedżerów lub innych pracowników. Spotkania odbywają się regularnie, na terenie przedsiębiorstw, w których pracują uczestnicy kół jakości. Zebrania mają na celu nie tylko poprawę aktywności całego przedsiębiorstwa, ale także pracownika i jego organizacji pracy. Najczęściej poruszanymi tematami w ramach prowadzonych spotkań kół jakości są te dotyczące poprawy procesu produkcyjnego, jakości produktu lub usługi bądź poprawy higieny i bezpieczeństwa pracy. Pomysł utworzenia kół jakości zrodził się w latach 60. w Japonii. Joseph Juran, który był twórcą idei, miał na celu zaktywizowanie każdego pracownika w poszczególnych działach do zaangażowania się w kontrolę działania oraz w konsekwencji poprawienia jakości wyborów. Osobą odpowiedzialną za zastosowanie w praktyce tej metody jest K. Ishikawa.

Przebieg pracy kół jakości

Aby praca kół jakości przebiegała sprawnie, a ich działalność przynosiła efekty, osoby współpracujące powinny przestrzegać pewnych zasad. Na podstawie analizy doświadczeń oraz wyciągniętych z niej wniosków, prof. Blikle wyodrębnia między innymi poniższe reguły[1]:

  • liczba członków powinna wynosić od 5 do 8 osób, aby grupa mogła śmiało wyrażać swoje zdanie
  • grupie powinien przewodniczyć lider, który wyznacza zastępcę
  • uczestnicy koła jakości powinni mieć wcześniej omówione szczegóły następnego zebrania - powinna być podana data, miejsce oraz lista osób obecnych
  • na pierwszym spotkaniu zadaniem lidera jest określenie idei koła jakości, czego spodziewa się jako długofalowego efektu działalności koła, a także przedstawienie misji jaka będzie towarzyszyła spotkaniom. Ważne jest aby każdy z członków stowarzyszenia powiedział jakich zmian oczekuje, angażując się w działalność koła

Głównym celem koła jakości jest poprawienie jakości oraz bardziej efektywne zarządzanie firmą na szczeblu lokalnym. Na początku działalności kół, zadania nie powinny sprawiać im problemów tak aby sukcesy motywowały do dalszej pracy. W późniejszym etapie pracy program spotkań będzie wyglądać następująco:

  • sformułowanie problemów - zadaniem lidera będzie zdobycie informacji o problemach, z którymi mierzą się członkowie w trakcie pracy. Mogą być one związane ze współpracownikami, szkoleniami, rozwojem swoich umiejętności, jakością usług jakie firma oferuje
  • określenie przyczyny - należy przeanalizować czynnik, który zaburza poprawną aktywność
  • próba zlikwidowania bariery
  • implementacja rozwiązania
  • zastosowanie metody w praktyce - celem tego etapu jest wprowadzenie rozwiązania do wykorzystania w życiu codziennym

Na koniec każdego zebrania obowiązkiem jest sporządzanie protokołu, który będzie zawierał podsumowanie, konkluzje i postanowienia na następne spotkania. W takim sprawozdaniu powinny się znaleźć także informacje odnośnie zadań zrealizowanych na danym zebraniu. Raporty są zazwyczaj prowadzone w formie dziennika z datami, przy których na każdym spotkaniu staramy się wpisać aktualny status otwartych akcji.

Odpowiedzialność firmy

Jak również zaznacza prof. Blikle w swojej książce za funkcjonowanie kół jakości odpowiadają nie tylko uczestnicy, ale i firma, która jest odpowiedzialna za organizację zebrań oraz kwestię szkoleń w tym zakresie[2]. Przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne za:

  • dobór odpowiedniego instruktora, pod którego okiem odbędzie się inicjacja koła, a w późniejszym czasie będzie prowadził zajęcia i obserwował burze mózgów pracowników. Jeżeli firma będzie miała możliwość wskazane jest aby taka osoba instruowała również innych, jak otwierać koła jakości oraz prowadzić spotkania
  • wynagradzanie pracowników za aktywność w kole jakości w ramach godzin pracy
  • zapewnienie uczestnikom odpowiednich warunków do pracy koła - miejsca, materiałów związanych z tematyką szkoleń oraz prawidłowej organizacji

Dobrym rozwiązaniem jest też prowadzenie szkoleń dla pracowników, którzy uczestniczyliby w dyskusjach z pracownikami innych firm. Dyskusje w trakcie prowadzonych kursów byłyby rozwijające dla członków kół jakości oraz otwierały nowe horyzonty dla danych przedsiębiorstw.

Zalety kół jakości

Głównym celem działalności kół jakości jest zwiększenie efektywności zarządzania oraz doskonalenie jakości. S. Wawak w swojej książce wspomina o pozytywnych aspektach pracy kół jakości[3]. Są to między innymi:

  • doskonalenie jakości pracy
  • świadomość znaczenia wyznaczonych celów, które wpływają na poprawę działalności i funkcjonowania firmy, co może motywować pracownika do dalszej współpracy
  • wzrost poczucia decyzyjności i odpowiedzialności za podjęte postanowienia
  • wzrost zaangażowania w pracę zespołową
  • zwiększenie znajomości środowiska pracy
  • zwiększenie wykorzystania potencjału pracowników

Wady kół jakości

W swojej książce S. Wawak wymienia pewne bariery, które uniemożliwiają poprawne funkcjonowanie pracy kół jakości[4]. Są to między innymi:

  • kierownictwo, które spodziewa się widocznych efektów na początku działalności kół
  • obawa menedżerów oraz kierowników o utratę decyzyjności
  • próby wysługiwania się pracownikami niższego szczebla przez kierowników do zadań spoza ich kompetencji, co może powodować zaniepokojenie związków zawodowych
  • zbyt niska satysfakcja z wykonywanej pracy
  • tworzenie “grupek" w oddziałach przedsiębiorstwa, co w konsekwencji może powodować poczucie izolacji oraz niechęć do współpracy
  • brak odpowiedniego przygotowania do wdrożenia kół jakości ze strony kierownictwa
  • zadania, którym mogą nie sprostać członkowie kół jakości

Praca zespołowa w różnych formach powinna stanowić istotny element modelu systemu zarządzania jakością. Konieczne jest jednak zaproponowanie takiej jej organizacji, aby była ona atrakcyjna zarówno dla pracowników wiążących swoją przyszłość z przedsiębiorstwem, jak i tych, którzy na swojej ścieżce rozwoju często zmieniają miejsca pracy. Praca zespołowa nie może być skutecznie wprowadzona, jeżeli nie zostanie odpowiednio dopasowana do kultury organizacji oraz nie będzie powiązana z systemem motywacyjnym stosującym metody oceny pracy nie tylko jednostek, lecz również zespołów.

Metody pracy kół jakości

A. Blikle podkreśla duże znaczenie organizacji pracy oraz metod[5], które są stosowane przez członków kół jakości oraz wykorzystywane w trakcie dyskusji. Głównym celem narzędzi jest poprawna komunikacja oraz rozwiązywanie problemów polubownie. Jako przykłady takich narzędzi podaje między innymi:

  • Metoda 5S - sposób organizacji pracy osoby zatrudnionej. 5S to 5 etapów, które są realizowane w następujący sposób: Sortuj (jap. seiri, ang. sort), Systematyzuj (jap. seiton, ang. Set in order), Sprzątaj (jap. seiso, ang. shine), Standaryzuj (jap. seiketsu, ang. standardize) i Samodyscyplina (jap. shitsuke, ang. sustain). Metoda 5S może stanowić początek poprawnego funkcjonowania pracy przy wyeliminowaniu zbędnych czynników zewnętrznych oraz przy odpowiednim wdrożeniu poprawić poziom skupienia przy wykonywaniu zadań przez członków kół jakości
  • "drzewo wymagań krytycznych dla jakości" - metoda, która jest wykorzystywana w celu poznania preferencji klienta odnośnie produktu, którego zamówienie zlecił danemu przedsiębiorstwu. Członkowie kół jakości badają oczekiwane właściwości produktu lub usługi, których spodziewa się klient. Celem takiej metody jest satysfakcja klienta oraz zapewnienie o wysokiej jakości oferowanych produktów, które zachęci do powtórnego zamówienia
  • burza mózgów - spontaniczna dyskusja, w której osoby zainteresowane wymieniają spostrzeżenia. Celem burzy mózgów jest ocena proponowanych rozwiązań oraz wybór najodpowiedniejszego sposobu w celu udoskonalenia jakości. Warunkiem takiej wymiany zdań jest brak krytyki innych na przedstawienie swojej opinii. W przeciwnym wypadku uczestnicy będą zniechęceni do zabrania głosu na zebraniach koła oraz zaangażowania się w doskonalenie jakości w przedsiębiorstwie
  • "karuzela pomysłów" - zorganizowana wymiana pomysłów, której zasada dzałania opiera się na inspirowaniu członków koła jakości oraz umożliwieniu innego spojrzenia na problem. W trakcie spotkania koła jakości pierwszy uczestnik dostaje czystą kartkę, na której ma określić ogólnymi hasłami swoje spostrzeżenia na temat danego tematu. Następnie przekazuje kartkę osobie po swojej lewej stronie i kolejny uczestnik ma za zadanie dodać co najmniej dwie kwestie. Zbieranie opinii może zakończyć się po jednej kolejce lub ponownie zaangażować osoby z koła do dodania kolejnego pomysłu
  • rybia ość - analiza poszczególnych etapów działów przedsiębiorstwa w celu zweryfikowania podłoża zaistniałego problemu. Dyskusja koła naukowego dzięki tej metodzie skupia się na wyliczeniu hipotetycznych punktów w całym procesie tworzenia oraz namierzenie miejsca, gdzie produkt staje się wadliwy
  • pięć razy “dlaczego” - szukanie przyczyny problemu poprzez zadawanie pytań “dlaczego?”. W przypadku tej metody zadaniem kół jakości nie jest dociekliwe zadanie tytułowych pięciu pytań (ich liczba nie ma znaczenia), ale skupieniu się na poszukiwaniu przyczyny źródłowej. Istnieją dwie wersje tej metody - rozszerzająca i pogłębiająca. W przypadku rozszerzającej pytania ograniczają się do słowa dlaczego, a w przypadku wersji pogłębiającej uczestnicy dociekają o przyczynę poprzedniego powodu przy pomocy bardziej szczegółowych pytań.
  • zasada Pareto - Zasada opracowana przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto, która głosi że 20% przyczyn powoduje powstawanie 80% skutków. Uczestnicy koła jakości wykorzystując metodę analizy Pareto próbują odnaleźć przyczyny nieprawidłowości większej liczbie przypadków

Bibliografia

Przypisy

  1. Blikle A. (2014) “Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”, One Press, s. 424-427
  2. Blikle A. (2014) “Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”, One Press, s. 423-424
  3. Wawak S. (2007) “Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000”, One Press, s. 161-162
  4. Wawak S. (2007) “Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000”, One Press, s. 162-163
  5. Blikle A. (2014) “Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”, One Press, s. 445-472

Autor: Sławomir Wawak, Joanna Dańda