Six sigma

Six sigma
Polecane artykuły


Six Sigma to metoda opierającą się na pozyskiwaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości. Zakłada identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Six Sigma została wprowadzona w połowie lat 80 przez Billa Smitha oraz przez Boba Galvina - syna założyciela firmy Motorola, za co firma w 1988 roku otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge'a. Wywodzi się z przyjętej w Motoroli filozofii, która głosiła: "jakość nie może kosztować". Postanowiono, że jakość można mieć za darmo, co więcej, darmowa jakość może generować olbrzymie pieniądze.

Six Sigma to koncepcja nieustannego doskonalenia organizacji, polegająca na monitorowaniu i ciągłej kontroli w celu eliminowania oraz zapobiegania różnych niezgodności w procesach i powstającym w ich wyniku produktom. Six Sigma to metoda polegająca na ciągłym obniżaniu kosztów w organizacji poprzez obniżanie kosztów nieodpowiedniej jakości. Określając tą metodę zbadano oczekiwania klientów w celu wyznaczenia wartości krytycznych dla jakości oraz określono cele na poszczególnych szczeblach zarządzania firmą, zbadano również liczbę niezgodności w każdym procesie.


Six sigma i zarządzanie jakością

Głównym celem Six Sigma jest zarządzanie jakością poprzez redukcję kosztów wytwarzania i nadzoru nad produktem. Ogromna część kosztów prowadzenia działalności w dużej mierze powiązana jest z wykrywaniem i usuwaniem różnych usterek wynikających z całego procesu wytwarzania produktu. Im szybciej wykrywane są usterki tym mniejszy jest koszt ich usunięcia. Dlatego też główną metodą obniżania wszelkich kosztów jest odpowiednie prowadzenie wszelkich procesów biznesowych, tak aby wykluczać bądź w pewnym stopniu ograniczać różne usterki, a w przypadku gdy już wystąpią - wówczas je w miarę szybko eliminować. W trybie projektów udoskonalających odbywają się procesy biznesowe, a ich głównym celem jest poprawa jakości oraz uzyskanie korzyści finansowej wynikającej z danej poprawy. W zależności od zakresu projektów prowadzonych główny nadzór nad nimi mają wewnętrzni konsultanci. Następnymi rolami w omawianej metodzie jest zarząd, który jest odpowiedzialny za wizję oraz za integrację różnych projektów Six Sigma. Podstawą wdrożeń metody Six Sigma jest DMAIC - Define/Measure/Analyze/Improve/Control. Pod przedstawionymi pojęciami kryje się zdefiniowanie celów poprawy, analiza czynników mających wpływ na proces, pomiar aktualnych parametrów, sprawdzenie czy dane efekty są identyczne z wcześniejszymi założeniami, a następnie zaproponowanie i wdrożenie zmian.

Six Sigma to przedstawiając w skrócie: metoda oparta na pozyskaniu jak największej liczby danych w celu późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charakterystyczną Six Sigma jest to, że pozwala ona na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Koncepcja ta pozwala na zbadanie wszelkich występujących w przedsiębiorstwie procesów, takich jak np.: projektowanie, kooperacja, serwis i usługi, produkcja, szkolenia itd.

Jeżeli nie mierzymy, to nic nie wiemy. Jeżeli nie wiemy, to nie możemy działać. Jeżeli nie działamy, to narażamy się na straty (dr Mikel J. Harry, jeden z twórców systemu Six Sigma)

Zastosowanie six sigma

Six Sigma bierze pod uwagę wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Skupia się na:

  • Zdefiniowaniu miary satysfakcji klienta (i to na każdym etapie procesu),
  • Wykorzystaniu w ten sposób uzyskanych wyników do systematycznej redukcji czasów przebiegów cyklów stosowanych w przedsiębiorstwie,
  • Określenia poziomu wskaźnika liczby defektów na milion możliwości

Six Sigma jest pięciostopniowym procesem osiągania wcześniej wyznaczonych celów. Składa się z następujących faz:

  1. Definiowania.
  2. Pomiaru.
  3. Analizy.
  4. Udoskonalenia.
  5. Kontroli.

W literaturze fachowej, te pięć faz określane jest skrótem DMAIC - jest to skrót od wyrazów angielskich oznaczających powyższe fazy.

Six Sigma to swoista kultura organizacyjna, motywująca ludzi do współpracy po to, by mogli wspólnie osiągnąć wyższy poziom efektywności i wydajności. Six Sigma to narzędzie otwierające drogę do celu wszystkich organizacji, jakim jest osiąganie PERFEKCJI we wszystkich prowadzonych przez nie działaniach.

Fazy w procesie Six Sigma

Definiowanie (ang. Define), na tym etapie poznajemy i opisujemy proces, przede wszystkim jego słabe strony. Określamy również cele, które należy osiągnąć. Narzędzia, które wykorzystywane na tym etapie to: diagramy przyczynowo-skutkowe, pusty wykres, kalkulator Six Sigma.

Pomiar (ang. Measurement), to najważniejsze hasło Six Sigma. Pomiar jest jedynym sposobem obiektywnego poznania prawdy o procesie. Układ pomiarowy musi być w stanie mierzyć z dostateczną precyzją i dokładnością. Wyniki pomiarów wymagają jasnego przedstawienia i zanalizowania celem wydobycia z nich najważniejszych informacji. W fazie tej wykorzystuje się następujące metody statystyczne: statystki opisowe, wykres podsumowujący, wykresy ramka - wąsy, badania wyrywkowe, analiza mocy, dopasowanie rozkładu, wykresy szeregów czasowych.

Analiza (ang. Analyze), analiza danych pod kątem uzyskania możliwości udokumentowania używanego sposobu działania, by uzyskać identyfikacje przyczyn występowania defektów, opracowania ?linii odniesienia zdolności procesu?. Analizujemy zdobyte na etapie pomiaru dane w poszukiwaniu ogólnej wiedzy o procesie. Poszukujemy zależności przyczynowych i źródeł zmienności. Na tym etapie korzystamy z następujących metod: diagramy przyczynowo - skutkowe, test ?t? dla prób niezależnych, test "t" dla prób zależnych, analiza przekrojowa, planowanie doświadczeń.

Udoskonalenie (ang. Improvement), ingerencja w tok procesu np. produkcyjnego, po to by obniżyć poziom występowania defektów, czyli osiągnąć wyższy poziom sigma. W fazie ?Improvement?u?, największy nacisk kładzie się na redukowanie poziomu odchyleń (faza ta, aby była skuteczna musi być kilkakrotnie powtarzana). Ważnym elementem tego etapu jest zaplanowanie, wykonanie i przeanalizowanie wyników doświadczeń nad kluczowymi wielkościami procesu. W etapie tym stosujemy następujące metody: karty kontrolne, wykres podsumowujący, tabele liczności, analiza Pareto, kalkulator Six Sigma, analiza przekrojowa, wykresy przekrojowe.

Kontrola (ang. Control), po zakończeniu etapu wprowadzania nowych procesów, głównym celem Six Sigma stanie się ich ciągły monitoring, po to by utrzymać odpowiednio wysoki poziom jakości. Metoda, jaką wykorzystujemy w tym etapie to: karty kontrolne.

Sześć zasad Six Sigmy

1. Kierunek - Klient

Priorytet numer jeden to klient i jego potrzeby. Należy patrzeć dlaczego, i w jaki sposób, firma może zidentyfikować potrzeby klientów, jak może je zmierzyć, jak reagować na pojawiające się nowości oraz jakie są niezidentyfikowane potrzeby.

2. Zarządzanie wykorzystujące informację

Należy określić wskaźniki pomagające zmierzyć poziom działania firmy, następnie zebrać i przeanalizować dane w celu zrozumienia kluczowych zmiennych i zoptymalizowania rezultatów

3. Proces, zarządzanie i ulepszanie

Proces zachodzi tam, gdzie coś się dzieje - to jeden z najważniejszych elementów koniecznych do osiągnięcia sukcesu.

4. Aktywne zarządzanie

Tzn. wykonywanie czynności zanim coś się wydarzy. To zbudowanie podstaw do kreatywnych i skutecznych zmian.

5. Nieograniczona współpraca

Wymaga zrozumienia rzeczywistych potrzeb końcowych użytkowników, jak i przepływu pracy w całym procesie. To tworzenie środowiska oraz struktury zarządzania umożliwiającej faktyczną pracę zespołową.

6.Celem - doskonałość, tolerancja dla niepowodzeń

Firma wykorzystująca techniki Six Sigma zmuszona jest do ciągłego samodoskonalenia oraz zaakceptowania niepowodzeń, z którymi musi umieć sobie poradzić.

Role w Six Sigma

Istotnym czynnikiem sukcesu tej metody jest właściwe określenie ról uczestników oraz ich pozycji w przedsiębiorstwie na czas wdrażania, a później stosowania Six Sigma.

By ta metoda przynosiła efekty konieczna jest szeroka wiedza z zakresu metodyki doskonalenia, statystyki, zrządzania zasobami ludzkimi, zarządzania projektami oraz soft-skills. Dlatego taki istotny jest odpowiedni podział ról podczas realizacji projektu.

Hierarchia w Six Sigma nawiązuje do systemu pasów w sztukach walki, gdzie każdy pas oznacza inny stopień wtajemniczenia (poziom wiedzy). Podział stanowisk kształtuje się następująco:

  • Executive (najwyższe kierownictwo) – jest odpowiedzialne za wyniki przedsiębiorstwa. Do jego zadań należy praca nad określeniem celów przedsiębiorstwa i jego strategii. Ustalenie w jakie sposób będą określane cele (metoda top-down). Sprecyzowanie systemu controllingu parametrów finansowych oraz niefinansowych. Jego zadaniem jest wprowadzanie celów osobistych w kierownictwie oraz zintegrowanie ich z celami Six Sigma. Do jego obowiązków należy określenie warunków ramowych dla projektów. Istotne jest również by wykazywał zaangażowanie związane z prezentacją wyników.
  • Champions (średni poziom kierownictwa) – ponosi odpowiedzialność za wyniki procesów. Do jego obowiązków należy wyznaczanie celów procesów, które mają być zgodne z celami przedsiębiorstwa. Ważny zadaniem za które jest odpowiedzialny, to ciągłe szukanie potencjalnych metod udoskonalania, aktywowanie i identyfikowanie procesów Six Sigma oraz informowanie o bieżących wynikach procesów. Czuwa nad postępami w projekcie oraz przedstawianiem wyników jakie osiągnął dany projekt. Jego zadanie jest odciążenie Black Belt (kierownicy projektu Six Sigma) oraz pozostałej części zespołu. Zachowanie warunków ramowych, które wcześniej zostały zdefiniowane przez Executives oraz zintegrowanie celów osobistych na poziomie pracowników z celami Six Sigma należą również do jego zadań.
  • Master Black Belts - zajmują się inicjatywą Six Sigma. Taka osoba powinna fachowo prowadzić grupę Black Belt oraz poddawać ją ocenie. Istotnym zadaniem jest merytoryczna ocena projektów oraz wydawanie opinii na temat całościowej realizacji Six Sigma. Wraz z najwyższym kierownictwem odpowiada za dalszy rozwój warunków ramowych dla projektów. Zajmuje się przeprowadzanie szkoleń wewnętrznych oraz wytycznych z nimi związanych. Określa wytyczne dotyczące dokumentacji, która ma na celu zabezpieczyć wiedzę techniczną (know-how), która została zdobyta dzięki pracy nad projektem.
  • Black Belts (kierownic projektu Six Sigma) – do ich zadań należy kierowanie projektem Six Sigma. Dzięki dalszemu rozwojowi może on osiągnąć pozycję eksperta na wyższym szczeblu lub lidera. Wspólnie z Champions zajmują się znajdywaniem potencjałów. Współdziałają z innymi w celu stworzenia zespołu oraz określeniu projektów. Są oni kierownikami projektów Six Sigma w związku z tym szkolą zespoły projektowe w zakresie stosowanych metod, prowadzą szkolenia wewnętrzne. Zajmują się prowadzeniem dokumentacji przebiegu procesów.
  • Green Belts (wykwalifikowani pracownicy projektu lub kierownicy projektu) – musi cechować się duża wiedzą z zakresu procesów oraz sprawnie korzystać z narzędzi Six Sigma. Jego zadaniem jest prowadzenie niewielkich projektów usprawniających. Wspólnie z Champios i Black Belts zajmuje się odnajdywaniem i określaniem potencjałów. Współtworzy zespoły. Zajmuje się współtworzeniem projektów Six Sigma oraz na niższym stopniu wymagalności merytorycznej kieruje projektami. Przy prowadzeniu projektów istotne jest również dokumentowanie postępów.
  • Warto zwrócić uwagę na występowanie nieoficjalnych pasów w tej hierarchii. Zaliczamy do nich: Yellow Belts, Blue Belts, Gold Belts i Money Belts. Każdy z nich w hierarchii jest podporządkowany Green Belts i nie ma możliwości samodzielnego prowadzenia projektów.
  • Inne istotne role w tego typu projektach to: sponsor oraz kontroler.Sponsor jest to osoba zlecająca wykonanie projektu. By zrealizować dany projekt konieczne są środki finansowe oraz członkowie zespołów. Za zapewnienie tych czynników odpowiada właśnie sponsor. Zadanie kontrolera jest ocena wewnętrznych projektów pod względem finansowym.

Bibliografia

  • Eckes G. (2011). Six Sigma jako trwały element kultury organizacji, MT Biznes, Warszawa
  • Hamrol A. (2015). Strategie i praktyki sprawnego działania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Harry M., Shroeder R., Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
  • Karaszewski R., Tylko dla liderów - sześć sigma, Problemy Jakości nr 6/2001, Warszawa 2003
  • Kobylińska U. (2013). Orientacja na jakość w administracji publicznej, "Administracja publiczna. Studia krajowe i międzynarodowe" nr 2
  • Peter S.Pande, Robert P.Neuman, Roland R.Cavanagh, Six Sigma Sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Wydawnictwo K.E. Liber s.c., Warszawa 2003
  • Matt Barney & Tom McCarty, Nowa Six Sigma, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005
  • Nowosielski S. (2015). Koncepcja Lean management w małym przedsiębiorstwie. Możliwości i ograniczenia zastosowania, "Przedsiębiorczość i zarządzanie",
  • Verband der Automobilindustrie (2010). Zapewnienie jakości na mapie procesów - Podstawy, analizy ryzyka, metody, modele procesów, tom IV, Heinrich Druck + Medien, wydanie drugie zmienione i rozszerzone

Autor: Tomasz Barski, Magdalena Sroczyńska, Barbara Mordarska, Magdalena Pietruszka