Joseph Juran

Joseph Juran
Polecane artykuły


Juran.gif Joseph Juran - naukowiec, teoretyk zarządzania; urodzony 24 grudnia 1904 roku w małej miejscowości na terytorium Rumunii, zmarł 28 lutego 2008r. Obok W.E. Deminga i P. Crosby’ego uważany za jednego z pionierów zarządzania jakością (S. Wawak, 2005, s. 21). Autor opublikowanej w 1951 roku książki "Quality Control Handbook” oraz wielu innych, poruszających tematykę zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Życiorys

W 1912 roku przybył wraz z ojcem do Stanów Zjednoczonych. Mając 16 lat rozpoczął naukę w college'u, którą kontynuował następnie na studiach. Utrzymywał się wykonując drobne prace. Po ukończeniu studiów rozpoczął pracę w przemyśle, gdzie spotkał się po raz pierwszy z W. A. Shewhartem. Przyjął propozycję uczestnictwa w pracach Shewharta, co dało mu możliwość nabycia doświadczenia w kwestiach statystycznej kontroli jakości. W trakcie II wojny światowej pracował w programie Lend-Lease, gdzie udało mu się usprawnić poprzez odbiurokratyzowanie odprawę statków płynących do Europy. Po wojnie rozpoczął pracę jako samodzielny konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich inżynierów. Okazały się one dużym sukcesem. Juran pozostał w Japonii, gdzie popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji radiowych poświęconych jakości. Przyczynił się także do ustanowienia dnia jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod. W 1986 roku opublikował trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

Trylogia jakości wg Jurana

Rys. 1 Wykres trylogii Jurana. (J.M. Juran, 1999, s 2.7)

W swoim podejściu Joseph Juran kładzie silny nacisk na proces planowania jakości. W wykładach dla japońskich inżynierów wielokrotnie podkreślał, że w zarządzaniu ważne jest określenie celów. (B. Neyestani, 2017, s. 7) Stworzył podejście znane dzisiaj jako Trylogia Jurana, w którego skład wchodzą trzy wzajemnie ze sobą powiązane procesy (J.M. Juran, 1999, s 2.6):

  • Planowanie jakości
    • Wyznaczenie celów jakości
    • Identyfikacja klientów
    • Ustalenie potrzeb klientów
    • Kształtowanie cech produktów, które odpowiadają potrzebom klientów
    • Opracowanie procesów umożliwiających wytwarzanie niezbędnych cech produktów
    • Ustanowienie kontroli nad procesem
  • Kontrola jakości
    • Ocena aktualnego przebiegu procesu
    • Porównanie rzeczywistych rezultatów z oczekiwanymi
    • Działanie, jeśli są rozbieżności z celami
  • Ciągłe udoskonalanie jakości
    • Udowodnienie potrzeby udoskonalenia
    • Wyznaczenie infrastruktury
    • Stworzenie projektów ulepszenia
    • Zapewnienie zespołom zasobów, szkoleń i motywacji do diagnozowania powodów i stymulowania napraw
    • Ustanowienie kontroli w celu zachowania zysków

Aby pokazać ścisłe powiązanie tych procesów Juran zaprojektował wykres, opisujący poszczególne strefy. Na osi poziomej oznaczył czas, a na osi pionowej koszt niskiej jakości. Pierwsza strefa to planowanie, określane jest kim są klienci i jakie mają potrzeby. W drugiej strefie należy opracować proces i zaprojektować odpowiednie narzędzia, aby stworzyć produkt odpowiadający oczekiwaniom klientów. W trzeciej strefie plany przeobrażają się w siły operacyjne. (J.M. Juran, 1999, s 2.6)

Osiągnięcia

  • Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez Kaoru Ishikawę.
  • Twierdził, ze Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana!

Kroki planowania jakości

  1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów. Spotkałem się z przypadkiem, gdzie za klienta uważano detalicznego nabywcę, a tymczasem zupełnie zapomniano o dystrybutorach. Skończyło się to dla firmy utratą rynku.
  2. Określ potrzeby swoich klientów. W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i oczekiwania.
  3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Może tu posłużyć np. QFD.
  4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.
  5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. Nie możemy zapominać, że TQM to nie altruizm. TQM to koncepcja, która ma doprowadzić organizację do rozwoju, przynieść zyski. Nie można zatem oferować nadjakości. Są też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt małą wartość, a dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji.
  6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.
  7. Zoptymalizuj go. Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań doskonalących
  8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy.
  9. Przełóż proces na poszczególne operacje. W zależności od technologii i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np. procedury i instrukcje lub programy do sterowania maszynami.

10 kroków do TQM

Warto porównać z: Czternaście zasad Deminga.

  1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Bez świadomości i zaangażowania pracowników i kierownictwa trudno mówić o wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji.
  2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Doskonalenie musi być ukierunkowane, stąd konieczne jest określenie jasnych i jednoznacznych celów.
  3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. Więcej w kategorii zarządzanie projektami
  4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
  5. Przydzielenie zadań problemowych. Każde zadanie, zgodnie z zasadami zarządzania, powinno mieć wskazaną osobę odpowiedzialną za jego realizację lub nadzór.
  6. Informowanie o przebiegu prac. Pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie - jasne sytuacje tworzą przyjaciół i klimat zaufania
  7. Okazanie uznania. Uznanie motywuje. Metody motywowania muszą być dostosowane do specyfiki projektu. Ograniczenie się do nagród finansowych w przypadku wdrażania TQM jest poważnym błędem.
  8. Ogłoszenie wyników.
  9. Odnotowywanie sukcesów.
  10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Źródła

Autor: Sławomir Wawak, Monika Pióro