Jidoka

Jidoka
Polecane artykuły


Jidoka jest jednym z głównych filarów, na którym bazuje system produkcyjny Toyoty.

Jidoka jest utożsamiana przez wielu z automatyzacją. Nazwa Jidoka jest połączeniem dwóch słów. Dla Japończyków definicją automatyzacji jest po prostu maszyna, która się rusza (Jido), a Jidoka odnosi się do automatyzacji z "ludzkim dotykiem”. Proces ten odnosi się do możliwości zatrzymania linii produkcyjnej przez pracownika, bądź maszynę, w momencie pojawienia się problemów występujących podczas wytwarzania. Inaczej maszyny zatrzymałyby się dopiero po zakończeniu normalnego cyklu produkcyjnego. To powala na wprowadzenie wysokiej jakości do konkretnych procesów poprzez oddzielenie ludzi od maszyn, aby praca stała się bardziej efektywna. Zatem, Jidoka jest czymś więcej niż automatyzacją. Niekiedy ludzie odnoszą się do niej jako autonomizacja, która znaczy "automatyzacja z ludzką inteligencją”. [1]

Jej celem jest produkcja bez defektów, aby nigdy uszkodzony produkt nie trafił do sprzedaży oraz żeby zredukować ryzyko sprzedania produktu z niewykrytą wadą. Jednakże system bezusterkowy nie jest wystarczający. Musi on być przeprowadzony w sposób, który propaguje Just in time oraz ciągły przepływ.[2]


Funkcje Jidoka

  1. Oddzielenie ludzkiej pracy od pracy maszyn.
  2. Opracowanie urządzeń chroniących produkt przed defektami.
  3. Zastosowanie jej do przeprowadzania operacji.

Automatyzacja jest zupełnie innym procesem od Jidoka. Jidoka jest procesem, który jest osiągany powoli, systematycznie oraz tanio.[3]

Lean nie może być w pełni wprowadzony, dopóki pracownicy nie będą mieć odpowiedniej wiedzy na temat jego działania. Należy tak szkolić pracowników, aby ich rozumienie działania Jidoka pozwoliło na pełne wykorzystanie jego potencjału. Problemy te mogą być powiązane z kwestiami jakości, opóźnieniami procesu produkcyjnego, itp. Wyposażenie maszyn i operatorów w możliwości wykrywania pojawiających się nieprawidłowości i natychmiastowego zatrzymania pracy, co jest istotą systemu Jidoka, umożliwia bardziej efektywny przebieg produkcji. Głównymi narzędziami, które umożliwiają realizację zasady Jidoka i które pozwalają rozwiązywać problemy odnoszące się do specyficznego obszaru w procesie produkcji są: Poka yoke oraz Andon.

Wprowadzanie Jidoka

Aby stale poprawiać jakość, potrzeba długoterminowej strategii Jidoka. Przy ustalaniu strategii władze Toyoty przeanalizowali pytania takie jak:

  • Jak zmierzymy wydajność poszczególnego procesu?
  • W jaki sposób zaangażujemy członków naszego zespołu?
  • Jaką wiedzę członkowie naszego zespołu będą musieli posiadać żeby wykonać poka yoke?
  • Jak będziemy prowadzić ich szkolenie?
  • Jaką rolę będzie pełnił członek zarządu, kierownik oraz menadżer?
  • Jak połączymy Jidoka z 5S, znormalizowaną pracą oraz TPM?
  • Jak zaczniemy wprowadzać zmiany oraz będziemy propagować Jidoka?[4]

Doroczna strategia i cele

Jidoka powinna być częścią szerszego wprowadzenia strategii Lean. Każdy plan powinien odpowiadać na powyższe pytania, a także na pytania zadane o:

  • Promocję,
  • Szkolenia,
  • Mierzenie osiągnięć oraz raportowanie.

Cele S.M.A.R.T. powinny być gotowe na elementy takie jak:

  • Liczba lub procent procesów, które osiągają konkretny wysoki wskaźnik,
  • Liczba wprowadzonych poka yoke, cyklów kaizen, sugestii itp.
  • Procent przeszkolonego personelu w Jidoka,
  • Procent członków zespołu zaangażowanych w działalność Jidoka.[5]

Kierunki na przyszłość

Aby utrzymać Jidoka, nasz system musi wzbudzić podniesienie jakości. Potrzeba zacząć od zdefiniowania wydajności oraz poziomów zatrzymania naszych procesów. Te z kolei można przetłumaczyć na wynik oraz rating dla każdego procesu. Można je nazwać na przykład "złoto”, "srebro”, "brąz”. Nasz system oceny powinien być prosty oraz nie powinien się opierać o żaden system statystyczny. Przeciętny członek zespołu powinien być w stanie odczytać dany proces oraz rozwijać jego działanie. Ponadto, każdy system sam powinien udzielać porady jak podnieść jakość z "brązu do srebra” albo z "srebra do złota”.[6]

Jidoka poza fabryką

Jidoka w swoich założeniach (kontrola stref, poka-yoke itp.) posiada znaczący potencjał w służbie zdrowia, usługach finansowych, edukacji a także w usługach publicznych. Przykładem mogą być podane przez Dennisa Pascala błędy medyczne, w formie podania złego leku pacjentowi. Według niektórych naukowców w amerykańskich szpitalach mogą one powodować nawet do 100 000 śmierci rocznie. Te punkty przedstawiają co powinna wiedzieć pielęgniarka przed dożylnym podaniem leku.

  1. Odpowiedni lek,
  2. Odpowiednia dawka,
  3. Lekarstwo w odpowiedniej formie (np. czy powinno być rozcieńczone i podane w formie kroplówki),
  4. Czy pacjent, któremu musi podać ten lek bierze inne leki, które mogą sprawić że podawane lekarstwo stanie się dla niego niebezpieczne.

Niestety ludzie popełniają błędy i nie zawsze możemy liczyć na to, że pielęgniarka lub lekarz będzie w stanie odpowiedzieć na te pytania w pośpiechu w nagłym wypadku o 3 nad ranem. Jednak zastosowanie Jidoka może znacząco zmniejszyć częstość występowania błędów medycznych. Jeśli chodzi o higienę rąk, jest ona najbardziej znaczącym czynnikiem w infekcjach, które zabijają setki tysięcy ludzi każdego roku. Niektóre szpitale w tych czasach zwracają się ku poka-yokes w formie brzęczyków, światełek oraz innych urządzeń namierzających, które sygnalizują w drażniący sposób, kiedy pracownicy zapominają zdezynfekować ręce. Jidoka odgrywa również ogromną role w sektorze finansów. Osoby ubiegające się o karty kredytowe oraz hipotekę muszą podać wiele dokładnych informacji, a zatem poka yoke może zredukować poziom błędów.[7]

Podsumowanie

Sakichi Toyota wymyślił pojęcie Jidoka, a rozwinięte zostało przez Shigeo Shingo. Jidoka jest ważna jeśli mamy osiągnąć nasze cele najlepszej jakości przy najniższym nakładzie kosztów oraz w najkrótszym możliwym czasie. Wymaganiem Jidoka jest ponownie przeanalizowanie zarządzania jakością oddalając się od statystycznej kontroli jakości, a zbliżając się ku stuprocentowej inspekcji oraz poka yoke.[8]

Przypisy

  1. KF Chong i in. 2017
  2. R. Kremer 2005 s. 16
  3. R. Kremer 2005 s. 16
  4. D. Pascal 2015 s. 137
  5. D. Pascal 2015 s. 138
  6. D. Pascal 2015 s. 138
  7. D. Pascal 2015 s. 138-139
  8. D. Pascal 2015 s. 139

Bibliografia

  • Damanpour, F. (1998), The impact of culture on management; A comparison of Japanese versus U.S management, Advances in Competitiveness Research
  • Ingaldi M. Klimecka-Tatar D. (2015) Analiza Elementów Domu Toyoty, Zeszyty Naukowe Quality. Production. Improvement Nr 1(2) 2015 s. 105-121
  • KF Chong i in. (2017) Lean Management: The Essence of Efficiency Road to Profitability Power of Sustainability, wyd. PartridgeSingapore
  • Kremer R, Fabrizio T. (2005) The Lean Primer - Solutions for the Job Shop, wyd. MCS Media, Inc.; 1st edition s. 16
  • Pascal D. Lean Production Simplified, Third Edition: A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful Production System, wyd. Productivity Press s. 136-139
  • Szmelter A. (2013) "Jidoka jako przykład kaizenowskich technik minimalizacji kosztów logistycznych przedsiębiorstw produkcji masowej", Katedra Logistyki Uniwersytetu Gdańskiego
  • Truszkiewicz (2013) "Rola jakości w systemie produkcyjnym toyoty (TPS) w oparciu o założenia koncepcji Jidoka", "Gospodarka Rynek Edukacja" Vol. 14, Nr 3 Mondelez International
  • Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World: The Triumph of Lean Production, New York, Rawson Macmillan
  • Wong, V., Saunders, J. and Doyle, P. (1987) Japanese Marketing Strategies in the United Kingdom, Long Range Planning, vol. 20, no.6, pp. 54–63

Autor: Angelika Rutana, Damian Pondel