Koło strategii: Różnice pomiędzy wersjami
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 5 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Koło strategii''', znane również jako [[cykl]] strategii, jest narzędziem [[zarząd]]zania strategicznego, które pomaga [[przedsiębiorstwo]]m w opracowywaniu, wdrażaniu i monitorowaniu swoich strategii. Jest to [[proces]] ciągły, który składa się z kilku etapów, które są ze sobą powiązane i wzajemnie zależne. | |||
Koło strategii rozpoczyna się od analizy sytuacji, w której przedsiębiorstwo działa. W tym kroku identyfikowane są kluczowe czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które mogą wpływać na osiągnięcie celów organizacji. Analiza ta pozwala na zrozumienie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także na określenie szans i zagrożeń, które mogą wystąpić na rynku. | |||
Zastosowanie koła strategii powinno zostać poprzedzone etapem przygotowawczym, w którym zgromadzone zostaną odpowiednie [[informacje]] dotyczące [[produkt]]ów przedsiębiorstwa, aktualnych osiągnięć dotyczących realizacji poszczególnych | Na podstawie analizy sytuacji, przedsiębiorstwo może opracować swoją strategię. [[Strategia]] określa [[cele]], które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w określonym czasie oraz środki, które zostaną podjęte w celu ich realizacji. W tym etapie określane są również [[priorytet]]y i wytyczne, które będą stanowić podstawę dla działań operacyjnych. | ||
Po opracowaniu strategii, przedsiębiorstwo przechodzi do jej wdrażania. W tym kroku konieczne jest skoordynowanie działań różnych departamentów i zasobów organizacji, aby zapewnić odpowiednie realizowanie strategii. [[Wdrażanie strategii]] obejmuje również alokację zasobów, [[zarządzanie]] zmianą i [[monitorowanie]] postępów w osiąganiu celów. | |||
Kolejnym etapem w kole strategii jest monitorowanie i [[kontrola]]. Przedsiębiorstwo musi stale oceniać, czy strategia jest efektywna i czy osiąga zamierzone cele. W tym celu stosuje się [[wskaźnik]]i i metryki, które pozwalają na mierzenie postępów i identyfikowanie ewentualnych odchyleń. Jeżeli strategia nie przynosi oczekiwanych [[rezultat]]ów, konieczne jest podjęcie działań korygujących w celu poprawy sytuacji. | |||
Jest to narzędzie które wspomaga opracowanie [[Strategia|strategii]] [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], uwzględnia problem określania granic tej jednostki, a także umożliwia równoczesne ujęcie każdego spośród wyróżnionych typów granic. Należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia współpracy w łańcuchu dostaw narzędzie takie powinno umożliwiać nie tylko określanie granic w skali jednego ogniwa, ale także wspomagać wyznaczanie granic pomiędzy jednostkami. Koncepcję opracowaną na podstawie [[wynik]]ów przeprowadzonych badań określono jako koło strategii (org: strategy wheel). Koncepcję tą zaprezentowano na rysunku. | |||
Zastosowanie koła strategii powinno zostać poprzedzone etapem przygotowawczym, w którym zgromadzone zostaną odpowiednie [[informacje]] dotyczące [[produkt]]ów przedsiębiorstwa, aktualnych osiągnięć dotyczących realizacji poszczególnych [[zakres]]ów zadań zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, także uzgodnione ustalenia dotyczące posiadanych [[umiejętności]], doświadczenia i infrastruktury. | |||
[[Grafika:kolo strategii.jpg|thumb|Rys. 1. Uproszczony schemat stosowania koła strategii]] | [[Grafika:kolo strategii.jpg|thumb|Rys. 1. Uproszczony schemat stosowania koła strategii]] | ||
| Linia 25: | Linia 20: | ||
# oszacowanie poziomu dotychczasowych osiągnięć, związanych ze stopniem spełnienia oczekiwań [[Rynek|rynku]] przez dotychczasową ofertę, | # oszacowanie poziomu dotychczasowych osiągnięć, związanych ze stopniem spełnienia oczekiwań [[Rynek|rynku]] przez dotychczasową ofertę, | ||
# określenie dotychczasowej wiedzy, doświadczenia i [[Infrastruktura|infrastruktury]], z punktu widzenia [[zdolności]] do spełnienia oczekiwań [[klient]]ów | # określenie dotychczasowej wiedzy, doświadczenia i [[Infrastruktura|infrastruktury]], z punktu widzenia [[zdolności]] do spełnienia oczekiwań [[klient]]ów | ||
# ustalenie granicy w górę strumienia przepływów, czyli zakresów zadań w zakresie zaopatrzenia w [[surowce]], [[materiały]] i | # ustalenie granicy w górę strumienia przepływów, czyli zakresów zadań w zakresie zaopatrzenia w [[surowce]], [[materiały]] i [[półprodukt]]y, które powinny być realizowane samodzielnie, a także zakresów zadań, które powinni wykonać kontrahenci | ||
# ustalenie zdolności badanego przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które następują po dostarczeniu temu przedsiębiorstwu surowców, | # ustalenie zdolności badanego przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które następują po dostarczeniu temu przedsiębiorstwu surowców, [[materiał]]ów, półproduktów czy produktów gotowych od dostawców, | ||
# określenie granicy w dół strumienia przepływów, czyli zakresów zadań, które po kolejnej fazie przetworzenia, czy dostarczania produktu nabywcy w badanej jednostce powinny być wykonane przez tą jednostkę samodzielnie oraz innych, do których następne ogniwo ([[kontrahent]]) posiada większe zdolności, | # określenie granicy w dół strumienia przepływów, czyli zakresów zadań, które po kolejnej fazie przetworzenia, czy dostarczania produktu nabywcy w badanej jednostce powinny być wykonane przez tą jednostkę samodzielnie oraz innych, do których następne ogniwo ([[kontrahent]]) posiada większe zdolności, | ||
# wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa | # wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa | ||
# ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. | # ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. | ||
Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania. | Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania. | ||
Zaprezentowany porządek działań wymaga także uzupełnienia zestawieniami szczegółowych zadań do wykonania oraz metod szczegółowych (stosowanych w większości w zakresie [[Analiza strategiczna|analizy strategicznej]]), które w kolejnych etapach należy wykorzystać. E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay wymieniają w tym przypadku znane osiągnięcia w tym zakresie, do których należą zwłaszcza macierze stosowane w analizie | Zaprezentowany porządek działań wymaga także uzupełnienia zestawieniami szczegółowych zadań do wykonania oraz metod szczegółowych (stosowanych w większości w zakresie [[Analiza strategiczna|analizy strategicznej]]), które w kolejnych etapach należy wykorzystać. E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay wymieniają w tym przypadku znane osiągnięcia w tym zakresie, do których należą zwłaszcza macierze stosowane w analizie [[portfel]]owej (BCG, ADL, Mc Kinsey'a). Zdaniem autorów takie rozwiązania stosowane odrębnie w warunkach zwiększającej się dynamiki zmian na rynkach okazują się niewystarczające. Innymi zarzutami, które pojawiają się w literaturze są zwłaszcza fragmentaryczność oraz ukierunkowanie na krótkoterminową redukcję [[koszt]]ów [E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay, 2004, s. 204]. | ||
==Przygotowanie do zastosowania koła strategii== | |||
===Zgromadzenie informacji dotyczących przedsiębiorstwa=== | |||
Pierwszym krokiem w przygotowaniu do zastosowania koła strategii jest zebranie informacji dotyczących przedsiębiorstwa. To obejmuje zarówno [[dane]] finansowe, jak i dane dotyczące struktury organizacyjnej, procesów [[biznes]]owych oraz relacji z klientami. Ważne jest, aby dokładnie zrozumieć, jak przedsiębiorstwo funkcjonuje i jakie są jego mocne i [[słabe strony]]. | |||
===Zestawienie oferowanych produktów=== | |||
Następnym krokiem jest zestawienie oferowanych produktów. W tym celu należy dokładnie przeanalizować [[portfolio]] produktów i ocenić ich [[wartość]] dla klientów oraz opłacalność dla przedsiębiorstwa. Warto również przyjrzeć się [[trend]]om rynkowym i zidentyfikować obszary, w których można wprowadzić nowe produkty lub ulepszyć istniejące. | |||
===Identyfikacja wymagań rynkowych=== | |||
Kolejnym istotnym elementem przygotowania do zastosowania koła strategii jest [[identyfikacja]] wymagań rynkowych. Wymaga to przeprowadzenia badań rynkowych i analizy konkurencji. Kluczowe pytania, na które należy odpowiedzieć, to: jakie są preferencje i [[potrzeby]] klientów, jakie są trendy rynkowe, jakie są główne [[zagrożenia]] i [[szanse]] na rynku. Na podstawie tych informacji można opracować strategię, która będzie odpowiadać wymaganiom rynkowym. | |||
===Oszacowanie osiągnięć=== | |||
Oszacowanie osiągnięć to kolejny ważny krok w przygotowaniu do zastosowania koła strategii. Polega on na ocenie dotychczasowych osiągnięć przedsiębiorstwa, zarówno pod względem finansowym, jak i operacyjnym. Analiza wyników finansowych, wskaźników efektywności i innych [[miernik]]ów pozwala ocenić, jak dobrze przedsiębiorstwo funkcjonuje i jakie są jego silne strony, a także obszary, które wymagają poprawy. | |||
===Określenie wiedzy i infrastruktury=== | |||
Następnie należy określić wiedzę i infrastrukturę, które są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. [[Wiedza]] odnosi się do umiejętności [[pracownik]]ów, w tym zarządzania, [[sprzedaż]]y, produkcji itp. [[Infrastruktura]] dotyczy zarówno fizycznych zasobów, takich jak budynki i maszyny, jak i [[system]]ów informatycznych i technologicznych. Ważne jest, aby zidentyfikować luki w wiedzy i infrastrukturze oraz podjąć odpowiednie działania w celu ich uzupełnienia. | |||
===Ustalenie granic w górę i w dół strumienia przepływów=== | |||
Kolejnym krokiem jest ustalenie granic w górę i w dół strumienia przepływów. Oznacza to określenie, na jakim etapie procesu biznesowego przedsiębiorstwo działa, a także jakie są możliwości rozwoju i rozbudowy. Wskazane jest zidentyfikowanie punktów, w których można wprowadzić [[innowacje]] i usprawnienia, a także określenie, które obszary biznesu powinny być w pełni wykorzystane. | |||
===Wybór docelowego zakresu produktów=== | |||
Kolejnym ważnym krokiem jest wybór docelowego zakresu produktów. Oznacza to określenie, na jakie produkty przedsiębiorstwo powinno się skoncentrować, aby osiągnąć [[sukces]] na rynku. Wybór ten powinien być oparty na analizie rynkowej, preferencjach i [[potrzeba]]ch klientów, a także na unikalnych kompetencjach przedsiębiorstwa. Kluczowe jest skoncentrowanie się na produkcie, który zapewni przewagę konkurencyjną. | |||
===Ustalenie granic dotyczących umiejętności, doświadczenia i infrastruktury=== | |||
Ostatnim krokiem jest ustalenie granic dotyczących umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. Oznacza to określenie, jakie są możliwości przedsiębiorstwa i na jakim etapie jest gotowe do wprowadzenia strategii. Ważne jest, aby być realistycznym i rozważać zarówno [[mocne strony]], jak i ograniczenia przedsiębiorstwa. Ustalając granice, można skoncentrować się na obszarach, w których przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną i jest w stanie odnieść sukces. | |||
==Proces formułowania strategii== | |||
===Porządek działań w koło strategii=== | |||
Proces formułowania strategii można przedstawić jako koło, które składa się z kilku etapów. Pierwszym krokiem jest określenie misji organizacji, czyli jej istoty i celu istnienia. Następnie następuje analiza otoczenia zewnętrznego, w której identyfikowane są szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Kolejnym etapem jest analiza wewnętrzna, podczas której oceniane są mocne i słabe strony organizacji. | |||
Po dokonaniu analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, należy określić [[cele strategiczne]], czyli [[dług]]oterminowe cele, które [[organizacja]] chce osiągnąć. Następnie formułowane są strategie, czyli [[plan]]y działania mające na celu osiągnięcie tych celów. Ważne jest również monitorowanie i kontrola strategii w celu zapewnienia, że są one skuteczne i przynoszą oczekiwane rezultaty. | |||
===Dostosowanie i ograniczenie dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność=== | |||
Dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność proces formułowania strategii może być bardziej skomplikowany. Nowe organizacje często mają ograniczone [[zasoby]] i doświadczenie, dlatego ważne jest, aby dostosować strategię do swoich możliwości. Przedsiębiorstwa te powinny skupić się na niszy rynkowej lub specjalizacji, aby zdobyć przewagę konkurencyjną. Istotne jest również określenie jasnych celów i ścieżki rozwoju, aby uniknąć rozproszenia uwagi i marnowania zasobów. | |||
===Uzupełnienie porządku działań zestawieniami szczegółowych zadań i metod=== | |||
Porządek działań w procesie formułowania strategii można uzupełnić zestawieniami szczegółowych zadań i metod. W ramach tych zestawień, należy określić konkretne działania, które będą podejmowane w celu realizacji strategii. Warto również uwzględnić metody [[pomiar]]u postępów i wskaźniki sukcesu, które pozwolą ocenić [[skuteczność]] strategii. Dzięki temu organizacja będzie miała klarowny plan działania i będzie mogła monitorować swoje postępy. | |||
===Krytyka istniejących osiągnięć w analizie portfelowej=== | |||
Analiza portfelowa jest narzędziem używanym w procesie formułowania strategii, które pozwala na ocenę i [[zarządzanie portfelem]] produktów lub usług organizacji. Jednak istnieją pewne krytyki dotyczące tej metody. Po pierwsze, analiza portfelowa może być uproszczona i nie uwzględniać pełnego zakresu czynników wpływających na sukces produktów. Po drugie, może być trudna do zastosowania w organizacjach o różnorodnym portfolio. Warto więc być świadomym tych ograniczeń i uzupełnić analizę portfelową innymi [[metoda]]mi strategicznymi, takimi jak [[analiza SWOT]] czy analiza [[PEST]]EL. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Outsourcing transformacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą]]}} — {{i5link|a=[[Audyt logistyczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - Rozpoznanie stanu podaży usług]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie łańcuchem dostaw - zasady]]}} — {{i5link|a=[[Rozszerzone przedsiębiorstwo]]}} — {{i5link|a=[[Sukces przedsiębiorstwa - determinanty]]}} }} | |||
<google>n</google> | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Philpott E., Hamblin D | * Philpott E., Hamblin D., Baines T., Kay G. (2004), ''The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy'', International Transactions in Operational Research, vol. 11 | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{aa|Tomasz Małkus}} | {{aa|Tomasz Małkus}} | ||
[[Kategoria:Analiza strategiczna]] | |||
[[Kategoria: | |||
[[en:Strategy wheel]] | [[en:Strategy wheel]] | ||
{{#metamaster:description|Koło strategii to narzędzie wspomagające formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Pomaga określić granice jednostki i uwzględniać różne typy granic. Znajdź schemat i informacje na stronie.}} | {{#metamaster:description|Koło strategii to narzędzie wspomagające formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Pomaga określić granice jednostki i uwzględniać różne typy granic. Znajdź schemat i informacje na stronie.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 21:38, 7 gru 2023
Koło strategii, znane również jako cykl strategii, jest narzędziem zarządzania strategicznego, które pomaga przedsiębiorstwom w opracowywaniu, wdrażaniu i monitorowaniu swoich strategii. Jest to proces ciągły, który składa się z kilku etapów, które są ze sobą powiązane i wzajemnie zależne.
Koło strategii rozpoczyna się od analizy sytuacji, w której przedsiębiorstwo działa. W tym kroku identyfikowane są kluczowe czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które mogą wpływać na osiągnięcie celów organizacji. Analiza ta pozwala na zrozumienie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także na określenie szans i zagrożeń, które mogą wystąpić na rynku.
Na podstawie analizy sytuacji, przedsiębiorstwo może opracować swoją strategię. Strategia określa cele, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w określonym czasie oraz środki, które zostaną podjęte w celu ich realizacji. W tym etapie określane są również priorytety i wytyczne, które będą stanowić podstawę dla działań operacyjnych.
Po opracowaniu strategii, przedsiębiorstwo przechodzi do jej wdrażania. W tym kroku konieczne jest skoordynowanie działań różnych departamentów i zasobów organizacji, aby zapewnić odpowiednie realizowanie strategii. Wdrażanie strategii obejmuje również alokację zasobów, zarządzanie zmianą i monitorowanie postępów w osiąganiu celów.
Kolejnym etapem w kole strategii jest monitorowanie i kontrola. Przedsiębiorstwo musi stale oceniać, czy strategia jest efektywna i czy osiąga zamierzone cele. W tym celu stosuje się wskaźniki i metryki, które pozwalają na mierzenie postępów i identyfikowanie ewentualnych odchyleń. Jeżeli strategia nie przynosi oczekiwanych rezultatów, konieczne jest podjęcie działań korygujących w celu poprawy sytuacji.
Jest to narzędzie które wspomaga opracowanie strategii przedsiębiorstwa, uwzględnia problem określania granic tej jednostki, a także umożliwia równoczesne ujęcie każdego spośród wyróżnionych typów granic. Należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia współpracy w łańcuchu dostaw narzędzie takie powinno umożliwiać nie tylko określanie granic w skali jednego ogniwa, ale także wspomagać wyznaczanie granic pomiędzy jednostkami. Koncepcję opracowaną na podstawie wyników przeprowadzonych badań określono jako koło strategii (org: strategy wheel). Koncepcję tą zaprezentowano na rysunku.
Zastosowanie koła strategii powinno zostać poprzedzone etapem przygotowawczym, w którym zgromadzone zostaną odpowiednie informacje dotyczące produktów przedsiębiorstwa, aktualnych osiągnięć dotyczących realizacji poszczególnych zakresów zadań zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, także uzgodnione ustalenia dotyczące posiadanych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.
Przedstawiony na rysunku schemat jest uproszczoną prezentacją zakresu działań, które powinny zostać podjęte w związku z formułowaniem strategii przedsiębiorstwa działającego w łańcuchu dostaw, w zakresie dotyczącym określania granic tej jednostki. Główne przedsięwzięcia w tym zakresie obejmują:
- zestawienie dotychczas oferowanych produktów
- identyfikację wymagań rynkowych, z punktu widzenia spełniania tych wymagań przez dotychczasową ofertę,
- oszacowanie poziomu dotychczasowych osiągnięć, związanych ze stopniem spełnienia oczekiwań rynku przez dotychczasową ofertę,
- określenie dotychczasowej wiedzy, doświadczenia i infrastruktury, z punktu widzenia zdolności do spełnienia oczekiwań klientów
- ustalenie granicy w górę strumienia przepływów, czyli zakresów zadań w zakresie zaopatrzenia w surowce, materiały i półprodukty, które powinny być realizowane samodzielnie, a także zakresów zadań, które powinni wykonać kontrahenci
- ustalenie zdolności badanego przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które następują po dostarczeniu temu przedsiębiorstwu surowców, materiałów, półproduktów czy produktów gotowych od dostawców,
- określenie granicy w dół strumienia przepływów, czyli zakresów zadań, które po kolejnej fazie przetworzenia, czy dostarczania produktu nabywcy w badanej jednostce powinny być wykonane przez tą jednostkę samodzielnie oraz innych, do których następne ogniwo (kontrahent) posiada większe zdolności,
- wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa
- ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.
Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania.
Zaprezentowany porządek działań wymaga także uzupełnienia zestawieniami szczegółowych zadań do wykonania oraz metod szczegółowych (stosowanych w większości w zakresie analizy strategicznej), które w kolejnych etapach należy wykorzystać. E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay wymieniają w tym przypadku znane osiągnięcia w tym zakresie, do których należą zwłaszcza macierze stosowane w analizie portfelowej (BCG, ADL, Mc Kinsey'a). Zdaniem autorów takie rozwiązania stosowane odrębnie w warunkach zwiększającej się dynamiki zmian na rynkach okazują się niewystarczające. Innymi zarzutami, które pojawiają się w literaturze są zwłaszcza fragmentaryczność oraz ukierunkowanie na krótkoterminową redukcję kosztów [E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay, 2004, s. 204].
Przygotowanie do zastosowania koła strategii
Zgromadzenie informacji dotyczących przedsiębiorstwa
Pierwszym krokiem w przygotowaniu do zastosowania koła strategii jest zebranie informacji dotyczących przedsiębiorstwa. To obejmuje zarówno dane finansowe, jak i dane dotyczące struktury organizacyjnej, procesów biznesowych oraz relacji z klientami. Ważne jest, aby dokładnie zrozumieć, jak przedsiębiorstwo funkcjonuje i jakie są jego mocne i słabe strony.
Zestawienie oferowanych produktów
Następnym krokiem jest zestawienie oferowanych produktów. W tym celu należy dokładnie przeanalizować portfolio produktów i ocenić ich wartość dla klientów oraz opłacalność dla przedsiębiorstwa. Warto również przyjrzeć się trendom rynkowym i zidentyfikować obszary, w których można wprowadzić nowe produkty lub ulepszyć istniejące.
Identyfikacja wymagań rynkowych
Kolejnym istotnym elementem przygotowania do zastosowania koła strategii jest identyfikacja wymagań rynkowych. Wymaga to przeprowadzenia badań rynkowych i analizy konkurencji. Kluczowe pytania, na które należy odpowiedzieć, to: jakie są preferencje i potrzeby klientów, jakie są trendy rynkowe, jakie są główne zagrożenia i szanse na rynku. Na podstawie tych informacji można opracować strategię, która będzie odpowiadać wymaganiom rynkowym.
Oszacowanie osiągnięć
Oszacowanie osiągnięć to kolejny ważny krok w przygotowaniu do zastosowania koła strategii. Polega on na ocenie dotychczasowych osiągnięć przedsiębiorstwa, zarówno pod względem finansowym, jak i operacyjnym. Analiza wyników finansowych, wskaźników efektywności i innych mierników pozwala ocenić, jak dobrze przedsiębiorstwo funkcjonuje i jakie są jego silne strony, a także obszary, które wymagają poprawy.
Określenie wiedzy i infrastruktury
Następnie należy określić wiedzę i infrastrukturę, które są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. Wiedza odnosi się do umiejętności pracowników, w tym zarządzania, sprzedaży, produkcji itp. Infrastruktura dotyczy zarówno fizycznych zasobów, takich jak budynki i maszyny, jak i systemów informatycznych i technologicznych. Ważne jest, aby zidentyfikować luki w wiedzy i infrastrukturze oraz podjąć odpowiednie działania w celu ich uzupełnienia.
Ustalenie granic w górę i w dół strumienia przepływów
Kolejnym krokiem jest ustalenie granic w górę i w dół strumienia przepływów. Oznacza to określenie, na jakim etapie procesu biznesowego przedsiębiorstwo działa, a także jakie są możliwości rozwoju i rozbudowy. Wskazane jest zidentyfikowanie punktów, w których można wprowadzić innowacje i usprawnienia, a także określenie, które obszary biznesu powinny być w pełni wykorzystane.
Wybór docelowego zakresu produktów
Kolejnym ważnym krokiem jest wybór docelowego zakresu produktów. Oznacza to określenie, na jakie produkty przedsiębiorstwo powinno się skoncentrować, aby osiągnąć sukces na rynku. Wybór ten powinien być oparty na analizie rynkowej, preferencjach i potrzebach klientów, a także na unikalnych kompetencjach przedsiębiorstwa. Kluczowe jest skoncentrowanie się na produkcie, który zapewni przewagę konkurencyjną.
Ustalenie granic dotyczących umiejętności, doświadczenia i infrastruktury
Ostatnim krokiem jest ustalenie granic dotyczących umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. Oznacza to określenie, jakie są możliwości przedsiębiorstwa i na jakim etapie jest gotowe do wprowadzenia strategii. Ważne jest, aby być realistycznym i rozważać zarówno mocne strony, jak i ograniczenia przedsiębiorstwa. Ustalając granice, można skoncentrować się na obszarach, w których przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną i jest w stanie odnieść sukces.
Proces formułowania strategii
Porządek działań w koło strategii
Proces formułowania strategii można przedstawić jako koło, które składa się z kilku etapów. Pierwszym krokiem jest określenie misji organizacji, czyli jej istoty i celu istnienia. Następnie następuje analiza otoczenia zewnętrznego, w której identyfikowane są szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Kolejnym etapem jest analiza wewnętrzna, podczas której oceniane są mocne i słabe strony organizacji.
Po dokonaniu analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, należy określić cele strategiczne, czyli długoterminowe cele, które organizacja chce osiągnąć. Następnie formułowane są strategie, czyli plany działania mające na celu osiągnięcie tych celów. Ważne jest również monitorowanie i kontrola strategii w celu zapewnienia, że są one skuteczne i przynoszą oczekiwane rezultaty.
Dostosowanie i ograniczenie dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność
Dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność proces formułowania strategii może być bardziej skomplikowany. Nowe organizacje często mają ograniczone zasoby i doświadczenie, dlatego ważne jest, aby dostosować strategię do swoich możliwości. Przedsiębiorstwa te powinny skupić się na niszy rynkowej lub specjalizacji, aby zdobyć przewagę konkurencyjną. Istotne jest również określenie jasnych celów i ścieżki rozwoju, aby uniknąć rozproszenia uwagi i marnowania zasobów.
Uzupełnienie porządku działań zestawieniami szczegółowych zadań i metod
Porządek działań w procesie formułowania strategii można uzupełnić zestawieniami szczegółowych zadań i metod. W ramach tych zestawień, należy określić konkretne działania, które będą podejmowane w celu realizacji strategii. Warto również uwzględnić metody pomiaru postępów i wskaźniki sukcesu, które pozwolą ocenić skuteczność strategii. Dzięki temu organizacja będzie miała klarowny plan działania i będzie mogła monitorować swoje postępy.
Krytyka istniejących osiągnięć w analizie portfelowej
Analiza portfelowa jest narzędziem używanym w procesie formułowania strategii, które pozwala na ocenę i zarządzanie portfelem produktów lub usług organizacji. Jednak istnieją pewne krytyki dotyczące tej metody. Po pierwsze, analiza portfelowa może być uproszczona i nie uwzględniać pełnego zakresu czynników wpływających na sukces produktów. Po drugie, może być trudna do zastosowania w organizacjach o różnorodnym portfolio. Warto więc być świadomym tych ograniczeń i uzupełnić analizę portfelową innymi metodami strategicznymi, takimi jak analiza SWOT czy analiza PESTEL.
Bibliografia
- Philpott E., Hamblin D., Baines T., Kay G. (2004), The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy, International Transactions in Operational Research, vol. 11
Autor: Tomasz Małkus
