Sukces przedsiębiorstwa - determinanty

Sukces przedsiębiorstwa - determinanty
Polecane artykuły

Określając tradycyjne czynniki sukcesu organizacji można wykorzystać ujęcie przedstawione przez R. Ashkenasa, D. Ulricha, T. Jicka oraz S. Kerra [1998]. Autorzy wyróżnili:

  • wielkość organizacji - im większa organizacja tym wyższa efektywność produkcji, czy usług, tym łatwiej także oddziaływać na zachowania dostawców i odbiorców,
  • dokładne określenie znaczenia i miejsca poszczególnych osób w organizacji - dotyczy podziału funkcji, zadań w ramach poszczególnych funkcji, rozróżnienia pozycji poszczególnych przełożonych i podwładnych, rozgraniczenie zakresów uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, w dobrze funkcjonujących organizacjach każda osoba zna i akceptuje swoje miejsce oraz wykonuje zadanie zgodnie z dokonanym przydziałem,
  • specjalizacja - podział zadań dokonywany jest zgodnie ze specjalistycznymi umiejętnościami posiadanymi przez poszczególnych pracowników,
  • kontrola - wraz z określeniem miejsca poszczególnych osób w organizacji oraz z przydziałem zadań zgodnie z zasadą specjalizacji potrzebne jest określenie mechanizmów kontroli wykonania poszczególnych zadań, główne zadanie w zakresie zarządzania związane było tym samym z kontrolowaniem pracy innych osób, aby zapewnić, że wykonywane są właściwe zadania, we właściwym porządku i we właściwym czasie.

Wraz z potraktowaniem wyróżnionych czynników jako kluczowych z punktu widzenia efektów działalności przedsiębiorstwa uwaga kierownictwa przedsiębiorstw oraz teoretyków z zakresu organizacji i zarządzania koncentrowała się na rozwiązaniach w zakresie struktur organizacyjnych, a w szczególności na:

  • dostosowaniu ilości szczebli w strukturze organizacyjnej do rodzaju działalności przedsiębiorstwa i wielkości tego przedsiębiorstwa,
  • podziale władzy pomiędzy poszczególne szczeble zarządzania,
  • rozdziale uprawnień kontrolnych,
  • określeniu optymalnych rozwiązań z punktu widzenia centralizacji i decentralizacji w podejmowaniu decyzji,
  • określeniu zakresów zadań na poszczególnych stanowiskach i ustaleniu proporcji pomiędzy wielkością wynagrodzenia na poszczególnych szczeblach,
  • organizowaniu działalności w wybranym miejscu oraz organizowaniu działalności w skali międzynarodowej.

Podstawowym celem wymienionych działań było odpowiednie ukształtowanie wymienionych wcześniej czynników, które z punktu widzenia organizacji traktowano jako podstawowe.

Jak podkreślają w swojej pracy R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick oraz S. Kerr wymagania dotyczące organizowania działalności znacznie się zmieniły. Zmiany te związane są min. z globalizacją gospodarki, a wśród przykładów dziedzin działalności, w których wymienione czynniki sukcesu okazały się niewystarczające autorzy wyróżniają przede wszystkim produkcję mikroprocesorów, technologie informacyjne (IT) oraz komunikację. W konsekwencji określone zostały nowe czynniki, które wyróżniane są jako podstawowe z punktu widzenia sukcesu w organizacji działalności. Zmiany czynników sukcesu przedstawiono w tablicy.

Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w organizowaniu działalności

Czynniki sukcesu w przeszłości Obecne czynniki sukcesu
Wielkość organizacji Szybkość działania
Czytelny podział kompetencji Elastyczność
Specjalizacja działań Integrowanie działalności
Kontrola Innowacje

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick oraz S. Kerr, 1998, s. 6].

Wyróżniona w tablicy szybkość działania oznacza szybsze niż dotychczas reagowanie na potrzeby klientów, związane z tym szybkie wprowadzanie nowych produktów na rynek, ale także oznacza zdolność do szybkiego modyfikowania i zmiany dotychczasowej strategii. Wielkość organizacji w znacznym stopniu wpływa na szybkość reakcji w odpowiedzi na zmiany warunków działania. Wśród podstawowych założeń działalności wyróżnia się redukowanie wielkości organizacji do poziomu umożliwiającego szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu, przy równoczesnym utrzymaniu dostępu do możliwie największej ilości zasobów, wykorzystywanych w działalności tego przedsiębiorstwa.

Kolejnym cechą organizacji działalności, która została wymieniona w tablicy jako jeden z czynników sukcesu tej organizacji jest elastyczność. Polega ona na pozyskiwaniu nowych umiejętności i doświadczeń przez członków organizacji dzięki wykonywaniu różnych rodzajów zadań. Zmiany rodzajów i zakresów wykonywanych zadań związane są z dostosowywaniem się jednostki do zmian warunków działania. Sztywny podział zadań i odpowiedzialności ogranicza elastyczność organizacji. Przeciwieństwem takiego sztywnego podziału zadań pomiędzy poszczególne stanowiska pracy są tymczasowe zespoły, których składy zmieniają się, zależnie od zakresów i rodzajów zadań do wykonania.

Jako czynnik sukcesu w organizowaniu działalności przedsiębiorstwa, w tablicy wyróżniono także integrację. Polega ona na ukierunkowaniu organizacji na przygotowaniu mechanizmów umożliwiających łączenie zróżnicowanych rodzajów działalności, zgodnie z występującymi potrzebami, zamiast szczegółowego podziału na zadania, które zostaną przypisane odrębnie poszczególnym specjalistom. Wprawdzie podkreślić należy potrzebę wykorzystania umiejętności specjalistów, ale jako czynnik sukcesu traktuje się zdolność tych specjalistów do współpracy z innymi, tworząc tym samym zintegrowaną całość. Ostatnim z wymienionych czynników sukcesu organizacji jest ukierunkowanie na innowacje. Podejście takie polega na ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań umożliwiających usprawnianie działalności. Efektem takiego podejścia mają być innowacyjne procesy oraz warunki realizacji tych procesów. Jako niewystarczające uznano działania polegające na poszukiwaniu możliwości usprawnień w zakresie dotychczas wykorzystywanych procedur i metod wykonania zadań bieżących w organizacjach skoncentrowanych na kontrolowaniu pracy poszczególnych osób, aby zapewnić, że wykonywane są właściwe zadania, we właściwym porządku i we właściwym czasie.

Uzupełnieniem przedstawionego opisu cech będących czynnikami sukcesu organizacji może być zestawienie rodzajów działań będących charakterystycznych dla nowoczesnych organizacji, które to działania są zarazem przejawem dążenia do zwiększenia elastyczności poszczególnych rodzajów granic w działalności organizacji. Działania te zostały przedstawione w tablicy. Należy uzupełnić, że zestawienie w tablicy zostało opracowane na podstawie propozycji ogólnych pytań, które w opinii R. Ashkenasa, D. Ulricha, T. Jicka oraz S. Kerra powinny zostać uwzględnione w kwestionariuszu umożliwiającym określenie stopnia zaawansowania przedsiębiorstw w działaniach ukierunkowanych na zwiększanie elastyczności granic organizacji.

Bibliografia

  • Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Structure, Jossey - Bass Inc. Publishers, San Francisco1998

Autor: Tomasz Małkus