Outsourcing strategiczny

Outsourcing strategiczny to decyzja strategiczna, charakteryzuje się długoterminowym celem biznesowym działalności, dotyczy określonego produktu oraz segmentu rynkowego, ma na celu dostarczyć klientowi określoną wartość dodaną oraz w wielu przypadkach redefiniuje model biznesowy, szczególnie w przypadku struktury wykorzystywanych zasobów. Jego charakter polega nie tylko na restrukturyzacji lecz przede wszystkim na transformacji mającej na celu powiększenie możliwości wykorzystania szans oferowanych przez rynek. Współpraca jest nie rozłącznym elementem outsourcingu strategicznego [K. Nowicka 2016, s. 93]

TL;DR

Outsourcing strategiczny to długoterminowa decyzja biznesowa, mająca na celu dostarczenie określonej wartości dodanej i redefiniowanie modelu biznesowego. Wdrażanie outsourcingu może przynieść korzyści, takie jak skupienie się na działalności podstawowej, rozszerzenie zakresu funkcji pomocniczych i nawiązanie relacji partnerskich z usługodawcami. Jednakże istnieje także ryzyko powierzenia zadań usługodawcy, które powinny być realizowane przez zleceniodawcę. Outsourcing strategiczny różni się od taktycznego, ponieważ ogranicza ilość jednostek, z którymi zleceniodawca współpracuje. Cele outsourcingu strategicznego obejmują transformację przedsiębiorstwa, restrukturyzację organizacji, wzrost elastyczności i adaptacyjności, ograniczenie kosztów i ryzyka oraz wzrost wartości przedsiębiorstwa. Wprowadzenie outsourcingu strategicznego wymaga współodpowiedzialności klienta i zarządzania relacjami zewnętrznymi podmiotami. Sukces outsourcingu strategicznego nie jest gwarantowany.

Wdrożenie outsourcingu - potencjalne korzyści

Podstawowe cechy wyróżniające ten typ outsourcingu związane są ze specyficznym podejściem zleceniodawcy do celów i tym samym korzyści zastosowania outsourcingu. Wśród podstawowych założeń wdrażania outsourcingu strategicznego wyróżnia się przede wszystkim:

• możliwość skupienia działań kierownictwa, a także większej ilości dostępnych zasobów na realizacji funkcji w ramach działalności podstawowej zleceniodawcy,
• rozszerzenie zakresów zlecanych funkcji pomocniczych w porównaniu z outsourcingiem taktycznym,
• rezygnację z zaangażowania w nadzór realizacji zleconych działań przez usługodawcę, co w znacznym stopniu ułatwia koncentrowanie wysiłków zleceniodawcy na doskonaleniu w zakresie działań wykonywanych samodzielnie,
• ograniczenie ilości usługodawców współpracujących ze zleceniodawcą do jednostek świadczących kompleksowe usługi w rozpatrywanym zakresie i zapewniających najwyższą jakość wykonania,
• zapewnienie relacji partnerskich z usługodawcami, opartych na obustronnych korzyściach.

Z punktu widzenia strategicznego charakteru outsourcingu wyróżnione potencjalne korzyści zostały potraktowane jako zasadnicze. Osiągnięcie takich efektów uzależnione jest jednak od przyjętych uzgodnień dotyczących warunków współpracy z usługodawcą.

Wdrożenie outsourcingu - zagrożenia

Wśród podstawowych problemów związanych z dążeniem do osiągnięcia przedstawionych korzyści należy jednak zaakcentować potrzebę dokładnego określenia granic działalności, traktowanej przez zleceniodawcę jako podstawowa. Jednym z podstawowych zagrożeń wynikających z wdrażania outsourcingu jest bowiem powierzenie usługodawcy zadań mieszczących się w zakresie podstawowych kompetencji zleceniowawcy, co może skutkować nawet utratą własnego know - how.

Outsourcing strategiczny a taktyczny

• Warto uzupełnić, że pomimo zwiększenia (w porównaniu z outsourcingiem taktycznym) potrzeb dotyczących zlecania zadań wyspecjalizowanym usługodawcom podstawowym założeniem outsourcingu strategicznego jest ograniczenie ilości jednostek, z którymi zleceniodawca podejmuje współpracę. Jest to jedna z cech odróżniających outsourcing strategiczny od taktycznego, w którym główny nacisk położony był na redukcję ryzyka niewykonania lub nienależytego wykonania zleconych zadań, a tym samym na podejmowanie współpracy z większą ilością jednostek świadczących usługi w tym samym zakresie.

• Usługi świadczone przez wyspecjalizowane jednostki niejednokrotnie determinują przetrwanie i rozwój rynkowy zleceniodawcy, czego przykładami mogą być wspomniane wcześniej usługi logistyczne, marketingowe, czy także realizowane w zakresie technologii informacyjnych. Odmienne oczekiwania wobec wyspecjalizowanych usługodawców powodują, że charakterystyczne dla outsourcingu taktycznego powiązania określane jako "dostawca - klient" okazują się niewystarczające w outsourcingu strategicznym. Pozyskanie zaangażowania usługodawcy w doskonalenie działalności wspólnie ze zleceniodawcą związane jest z zapewnieniem partnerskich relacji opartych na równym statusie współpracujących jednostek oraz na obustronnych korzyściach [D. Brown, J. Wilson, 2005, s. 24].

• Partnerski charakter relacji i szeroki zakres korzyści dla usługodawcy, związanych z poprawą wyników działalności zleceniodawcy jako jeden z podstawowych warunków zastosowania outsourcingu strategicznego podkreślili także w swojej pracy Ch. L. Gay i J. Essinger [2002, s. 31]. Dokonując porównania warunków współpracy w outsourcingu taktycznym i strategicznym autorzy zwrócili uwagę na zasadnicze różnice dotyczące kontrolowania usługodawcy przez zleceniodawcę. Podstawowe cele outsourcingu taktycznego oraz związane z tym zasady współpracy z usługodawcą powodują, że w kontaktach z taką jednostką zleceniodawca ogranicza się przede wszystkim do przeprowadzenia kontroli wykonania zleconych usług w podobny sposób jak kontroluje efekty innych działań, podejmowanych we własnym zakresie. Jak podkreślają Ch. L. Gay i J. Essinger, w outsourcingu strategicznym natomiast usługodawca angażuje swoje zasoby nie tylko w wykonanie zleconych usług, ale równocześnie w doskonalenie działalności zleceniodawcy, w tym również w doskonalenie sposobów realizacji zleconych zadań. Taka współpraca zmniejsza ryzyko niewykonania lub nienależytego wykonania przez usługodawcę powierzonych zadań, ograniczając tym samym potrzebę kontroli w tym zakresie.

Cele outsourcingu strategicznego

Przedsiębiorstwo decydując się na ten rodzaj outsourcingu stawia przed sobą określone cele strategiczne, które realizuje aby np. przy wsparciu obcych zasobów wyjść z kryzysu.[K. Nowicka 2016, s. 93]

Do najważniejszych celów outsourcingu strategicznego należą:

• transformacja przedsiębiorstwa,
• restrukturyzacja organizacji,
• poprawa innowacyjności,
• wzrost elastyczności i adaptacyjności przedsiębiorstwa,
• ograniczenie kosztów w strategicznym horyzoncie czasowym,
• ograniczenie ryzyka,
• wzrost wartości przedsiębiorstwa. [K. Nowicka 2016, s. 93]

Przesłanki outsourcingu strategicznego

Outsourcing strategiczny przejawia się poprzez współodpowiedzialność przy realizacji określonego projektu, zanika podział własności, wybiega się poza ramy istoty samego outsourcingu, tłumaczonego, jako przekierowanie odpowiedzialności za realizację zadań do zewnętrznej firmy, podkreślając przy tym potrzebę zaangażowania klienta. Należy także umiejętnie zarządzać relacjami pomiędzy wnętrzem przedsiębiorstwa a współpracującymi podmiotami. W outsourcingu strategicznym środek ciężkości przemieszcza się od zmniejszenia kosztów do znalezienia nowych źródeł innowacyjności. Wolne oraz pozyskane zasoby powinny być alokowane w innowację zwiększającą wartość przedsiębiorstwa oraz zmniejszającą ryzyko. Wprowadzenie nowości kreującej dodatnią wartość organizacji wymaga dłuższego horyzontu czasowego oraz oceniane jest w szerokiej skali. Outsourcing musi posiadać swoje miejsce w sposobie osiągania celów przedsiębiorstwa i odpowiednie podejście zarządzających wobec reprezentowanej przez niego strategicznej roli. Bardzo ważny jest poziom odpowiedniego doświadczenia organizacji stosującej outsourcing. Warto także podkreślić, że sukces z zastosowania outsourcingu, szczególnie strategicznego nie jest zagwarantowany [K. Nowicka 2016, s. 101-105]

Outsourcing strategiczny — artykuły polecane

Outsourcing transformacyjny — Outsourcing kontraktowy — Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna — Outsourcing — Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą — Outsourcing taktyczny — Sukces przedsiębiorstwa - determinanty — Outsourcing kapitałowy — Rozszerzone przedsiębiorstwo

Bibliografia

• Brown D., Wilson S. (2005), The Black Book of Outsourcing, How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, John Wiley & Sons Inc, , Hoboken, New Jersey
• Gay C., Essinger J. (2002), Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
• Jarka S. (2011), Stan i perspektywy rozwoju outsourcingu w Polsce, Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego-Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, nr 93
• Kalinowska K. (2010), Outsourcing jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, nr 3
• Nowicka K. (2016), Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa, Difin Warszawa
• Urbanek P. (2011), Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa w świetle teorii kosztów transakcyjnych, Gospodarka Narodowa, 21(4)

Autor: Tomasz Małkus, Bartosz Bałut