Outsourcing transformacyjny

Outsourcing transformacyjny
Polecane artykuły



Outsourcing transformacyjny - Najbardziej rozwinięta forma współpracy z usługodawcą w outsourcingu. W ramach takiej współpracy usługodawca dokonuje radykalnego przeprojektowania sposobów realizacji zleconych zadań współuczestnicząc także we wprowadzaniu zasadniczych usprawnień w działalności zleceniodawcy. Ten rodzaj outsoucingu został również zaprezentowany w pracy D. Browna i S. Wilsona [2005], oraz artykule J. C. Linder [2004]. Prezentując charakterystyczne cechy takiej formy współpracy należy określić takie rozwiązanie jako zastosowanie outsourcingu dla uzyskania w krótkim czasie, stopniowych, trwałych i znaczących usprawnień w zakresie wyników całej działalności zleceniodawcy, w której uczestniczy usługodawca. Należy podkreślić zasadnicze znaczenie ludzi zaangażowanych do współpracy w osiąganiu wspomnianych usprawnień.

Outsourcing Transformacyjny vs Outsourcing Taktyczny

Podstawowe założenia prezentowanego typu outsourcingu można zaprezentować na podstawie opracowanych przez D. Browna i S. Wilsona oraz przez J. C. Linder porównań założeń stosowania takich rozwiązań z założeniami outsourcingu w tradycyjnym ujęciu, którego odzwierciedleniem może być przedstawiony wcześniej outsourcing taktyczny. Zestawienie takie zostało zaprezentowane w tablicy.

Tab. Porównanie głównych cech outsourcingu taktycznego i outsourcingu transformacyjnego

Outsourcing taktyczny Outsourcing transformacyjny
koncentrowanie uwagi na korzyściach uzyskanych dzięki powierzeniu wykonania zadań usługodawcy główny nacisk położony na wyniki działalności zleceniodawcy, w której uczestniczy
podstawowym celem jest redukcja kosztów realizacji zleconych zadań podstawowym celem jest zwiększanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa - zleceniodawcy
podział ryzyka inwestycyjnego pomiędzy zleceniodawcę inwestycyjnego i usługodawcę podział ryzyka dotyczącego realizacji założeń strategicznych działalności, w której uczestniczy usługodawca
rola usługodawcy polega na wykonywaniu zleconych działań pomocniczych dostosowując się do dotychczasowych rozwiązań w zakresie procesów realizowanych przez zleceniodawcę rola usługodawcy polega na współpracy ze zleceniodawcą w przeprojektowaniu jego działalności zgodnie z celami strategicznymi zleceniodawcy
oparty na wykorzystaniu potencjału wyspecjalizowanego usługodawcy do zapewnienia uzgodnionego poziomu jakości realizacji zleconych zadań oparty na ukształtowaniu sieci powiązań partnerskich z jednostkami specjalistycznymi w odpowiedzi na zmieniające się rynkowe warunki działania
koncentrowanie wysiłków usługodawcy się na zapewnieniu uzgodnionego poziomu jakości zleconych działań koncentrowanie wysiłków usługodawcy na permanentnym doskonaleniu sposobów realizacji zleconych działań
łatwość określenia oczekiwanego przez zleceniodawcę poziomu osiągnięć usługodawcy w zakresie realizacji zleconych usług określenie oczekiwanego przez zleceniodawcę poziomu jakości zadań realizowanych przez usługodawcę utrudnione (trudności z rozdzieleniem działań usługodawcy i zleceniodawcy)
uzyskanie dodatkowego kapitału dzięki wyeliminowaniu wybranych usług pomocniczych z działalności zleceniodawcy i sprzedaży zasobów wykorzystywanych dotychczas w tym zakresie optymalizacja kosztów działalności oraz zastosowanie reengineeringu jako podstawowe czynniki ułatwiające permanentne zwiększanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa - zleceniodawcy
zmiana usługodawcy w warunkach rozbieżności pomiędzy jego osiągnięciami, a oczekiwaniami zleceniodawcy nie wymaga wyposażania usługodawcy zmiana usługodawcy utrudniona w związku z koniecznością dostosowania działalności i wyposażenia usługodawcy do zleceniodawcy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [D. Brown, S. Wilson, 2005, s. 24], [J.C. Linder, 2004, s. 57].

W oparciu o przedstawione porównanie, nowoczesne ujęcie outsourcingu związane z przeprojektowaniem całości działalności, w której uczestniczy usługodawca można potraktować jako sposób na osiągnięcie szerszych zakresów korzyści niż te, które były dostępne dzięki współpracy w oparciu o zasady charakterystyczne dla outsourcingu taktycznego, czy strategicznego. Podstawowym założeniem jest bowiem w tym przypadku pozyskanie wiedzy i doświadczenia wyspecjalizowanych usługodawców nie tylko do zapewnienia wyższego poziomu jakości wykonania zleconych zadań, ale także współpraca w doskonaleniu działań realizowanych samodzielnie przez zleceniodawcę.

W uzupełnieniu należy dodać, że obok przestawionego rodzaju outsourcingu dostępne są także inne rozwiązania, które w podobny umożliwiają osiągnięcie podobnych wyników w rezultacie przeprowadzonych kompleksowych zmian w działalności. Jak podkreśla J. C. Linder wśród takich rozwiązań są: samodzielne przeprojektowanie procesu, w którym stwierdzono niesprawności, zakup jednostki, dysponującej odpowiednim potencjałem do realizacji działań w ramach rozpatrywanego procesu oraz do reorganizacji tego procesu, także pozyskanie niezależnej jednostki jako udziałowca. Autorka podkreśla jednak zasadniczą cechę wyróżniającą outsourcing wśród tych rozwiązań, jaką jest najkrótszy czas wprowadzania odpowiednich zmian w procesie [J.C. Linder, 2004, s. 59].

Transformacja przedsiębiorstwa (Outsourcing transformacyjny) jest stosowany w przypadku kiedy przedsiębiorstwo nastawia się na widoczne rezultaty i skrócenie czasu realizacji procesów. Taki model wykorzystała znana firma Nike, która zleciła proces produkcji i sprzedaży w zamian skupiając się na czynnościach związanych z rozwojem tego produktu i marketingiem wyprzedzając konkurencyjną firmę Adidas. Ten typ outsourcingu może być wykorzystany w celu poprawy ważnych procesów , zatem jest katalizatorem znaczących zmian w relacji z otoczeniem i odnowy procesów o znaczeniu krytycznym. Trzeba podkreślić że ten rodzaj outsourcingu zmienia oblicze przedsiębiorstwa wchodząc w zakres jego kompetencji. [Nowicka K, 2016, s 100]. Charakter transformacyjny znajduje swoje odbicie w zmianach dokonywanych w granicach przedsiębiorstwa i modeli biznesowych, np:

  • zupełna zmiana modelu biznesowego
  • włączenie całkiem nowych modeli biznesu poprzez fuzję i przejęcia innych przedsiębiorstw
  • rozszerzenie modelu biznesowego
  • tworzenie zmodyfikowanych modeli biznesu na podstawie unikatowych zasobów,kompetencji
  • rozszerzenie zakresu używanego modelu biznesowego na nowe segmenty rynku

[Gołębiowski M, 2008, s 54-55]

Bibliografia

  • Brown D., Wilson S.,(2005), The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, John Wiley & Sons Inc.', Hoboken, New Jersey,
  • Ghodeswar B.,Vaidyanathan J, (2008), Business process outsourcing , vol 14, No. 1, National Institute of Industrial Engineering, Mumbai, India
  • Gołebiowski T, (2008) , Modele biznesu polskich przedsiębiorstw , Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
  • Linder J. C.(2004) , Outsourcing as a strategy for driving transformation, Strategy & Leadership, vol. 32, is. 6,
  • Mohr J.J.,(2011) , Mapping the outsourcing landscape , vol 32
  • Nowicka.K.,(2016), Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa , Difin , Warszawa
  • Pakulska T, Poniatowska-Jaksch M, (2016), Dekompozycja globalnego łańcucha wartości rozdz. 8, wyd.I, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2016

Autor: Tomasz Małkus, Mariola Paś