Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą

Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą
Polecane artykuły


Relacje pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą w outsourcingu można przedstawić na przykładzie klasyfikacji przedstawionej przez L. Blumberga [2002]. Klasyfikacja ta odzwierciedla zależności pomiędzy założeniami dotyczącymi efektów wdrożenia outsourcingu, a potrzebami w zakresie ukształtowania relacji z usługodawcami, aby przyjęte założenia zrealizować. Oczekiwania dotyczące zakresów współpracy z usługodawcami i stopnia zaangażowania takich jednostek w rozwój działalności zleceniodawcy zależą przede wszystkim od rodzajów zlecanych usług. Uzupełnić należy, że na decyzję o wyborze rodzaju outsourcingu w tym zakresie mogą wpływać również zmieniające się rynkowe warunki działania. Można tym samym potraktować zestawienie proponowane przez L. Blumberga jako odzwierciedlające zmiany w podejściu do współpracy w outsourcingu od form opartych przede wszystkim na dokonywaniu transakcji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą do rozwiązań opartych na integrowaniu działań partnerów i wspólnym planowaniu rozwoju działalności w perspektywie długookresowej.

Tab. Charakterystyka podstawowych relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą w outsourcingu

Rodzaje relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą Transakcje zakupu usług Transakcje zakupu usług wykonywanych z zaangażowaniem zasobów zleceniodawcy i usługodawcy Współpraca oparta na doskonaleniu usług świadczonych przez usługodawcę Współpraca oparta na obustronnym zaangażowaniu zasobów w działalności zleceniodawcy Współpraca (często w wyniku spin-off) oparta na wspólnych inwestycjach
Główne przesłanki współpracy Rozwiązanie problemu nadmiernych kosztów, niskiej jakości usług pomocniczych Wykorzystanie korzystniejszych zasobów, technologii i doświadczenia w zakresie zleconych usług Dążenie do umocnienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy Zaangażowanie usługodawcy do wspólnego tworzenia wartości oferty dla odbiorców Wykorzystanie specjalistycznych umiejętności w celu osiągnięcia korzyści z nowych przedsięwzięć
Wybór usługodawcy wybór oferty najtańszej, dostępnej na rynku podjęcie współpracy z usługodawcą na warunkach określonych w drodze negocjacji wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy
Ryzyko i korzyści stron współpracy podział ryzyka inwestycyjnego nie występuje, redukcja kosztów zleceniodawcy poziom kosztów znany, w niektórych przypadkach podział ryzyka i korzyści podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści
Wspólne planowanie strategiczne nie występuje lub w wąskim zakresie występuje w zakresie decyzji dotyczących wykorzystania podstawowych zasobów we współpracy obustronne zaangażowanie na podstawie rozpoznanych zdolności partnerów do realizacji planowanych przedsięwzięć obustronne zaangażowanie na podstawie przyjętej wspólnie wizji działalności obustronne zaangażowanie zwłaszcza w zakresie decyzji dotyczących nowych inwestycji
Kontrola formalna działań usługodawcy wysoki poziom, na podstawie przyjętych wskaźników jakości usług ograniczona do badania uzgodnionych mechanizmów współpracy oparta na wyznaczonych celach współpracy i korzyściach uzyskanych przez partnerów realizowana poprzez badanie przebiegu codziennej współpracy poziom średni do niskiego oparty przede wszystkim na badaniu przebiegu codziennej współpracy
Zakres integracji działań zleceniodawcy z usługodawcą nie występuje lub występuje w niewielkim zakresie występuje w niewielkim zakresie znaczny wysoki wysoki
Poziom zaufania pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą niski w granicach uzgodnień dotyczących wspólnych działań wysoki poziom obustronnego zaufania wysoki poziom obustronnego zaufania oparty przede wszystkim na wspólnej odpowiedzialności za wyniki zleceniodawcy najwyższy poziom obustronnego zaufania oparty na wspólnej odpowiedzialności za powodzenie inwestycji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [L. Blumberg, 2002, s. 78]

Zestawienie form współpracy w outsourcingu zidentyfikowanych na podstawie propozycji klasyfikacji L. Blumberga zostało przedstawione w tablicy. Charakterystyka poszczególnych typów współpracy uwzględniająca cechy przedstawione wcześniej została uzupełniona o zasadnicze przesłanki, którymi kierują się zleceniodawcy podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą.

Bibliografia

  • Blumberg L., How to Engage In a Strategic Outsourcing Relationship, Pharmaceutical Technology, July 2002

Autor: Tomasz Małkus