Koordynacja

Koordynacja
Polecane artykuły


Koordynacja to zapewnienie spójności działań na wszystkich szczeblach zarządzania, utrzymywania i ulepszania trybu działania przedsiębiorstw (organizacji) oraz zapewnienia jego ciągłości [1]. Koordynacja jest mechanizmem odpowiedzialnym za odkrywanie i niwelowanie konfliktów. Służy nie tylko ustaleniu zależności służbowych, hierarchii czy formalnemu scaleniu organizacji, lecz także ułatwia komunikację, przepływ wiedzy (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010).

Koordynacja jako funkcja zarządzania

Organizacja jest przedmiotem zarządzania, w którym ludzie oraz wykonywane przez nich działania są w ciągłej współzależności wzajemnych powiązań. Koordynacja służy do zapewnienia synchronizacji i interakcji różnych części organizacji. Koordynacja jest procesem dystrybucji działań w czasie, zapewniającym interakcję różnych organów przedsiębiorstwa realizacji zadań, które przed nim stoją. Koordynacja określa, kto, co, jak i kiedy współdziała, w jakiej kolejności przenosi własne wyniki pracy na innych uczestników i wykorzystuje ich wyniki. Koordynacja zapewnia integralność, trwałość organizacji. Im wyższy stopień podziału pracy i ściślejsza współzależność jednostek, tym większa potrzeba koordynacji. W małych organizacjach zapewnienie koordynacji pracy nie jest trudne. W dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziale obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnych wysiłków ze strony najwyższego kierownictwa. Oczywiście, jeśli działalność przedsiębiorstwa jest rozproszona na dziesiątki jednostek z tysiącami pracowników, wówczas potrzeba koordynacji wzrasta niezmiernie[2].

Głównym zadaniem funkcji koordynacyjnej jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie między nimi racjonalnej komunikacji, której charakter może być bardzo różny, ponieważ zależy od skoordynowanych procesów.

Główne priorytety koordynacji:

Szerokie spektrum narzędzi koordynacji obejmuje:

  • koordynację za pomocą hierarchii (struktury),
  • koordynację przez formułowane jednorazowo cele, zadania i plany,
  • koordynację z wykorzystaniem funkcjonujących w sposób ciągły reguł i procedur.

Koordynacja prowadzona jest w oparciu o informacje za pośrednictwem struktur organizacyjnych, a także poprzez tworzenie grup roboczych, systemów informatycznych, wyznaczenie koordynatora. Koordynacja za pośrednictwem systemów informatycznych wiąże się z wymianą informacji wewnątrz, pomiędzy jednostkami, przy użyciu sieci komputerowej. Taki system informacyjny umożliwia dystrybucję raportów elektronicznych, kart do głosowania i innych dokumentów. Problemy związane z zapewnieniem efektywnej koordynacji działań wszystkich jednostek organizacyjnych są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, potrzebą utrzymania stałej wymiany informacji [3].

Z natury działania koordynacyjne są następujące:

  • zapobiegawcze, tj. mające na celu przewidywanie problemów i trudności,
  • eliminowanie, tj. mające to na celu wyeliminowanie przerw występujących w systemie,
  • regulacyjne, tj. istniejący system pracy,
  • stymulujące, tj. poprawiające wydajności systemu lub istniejącej organizacji nawet w przypadku braku konkretnych problemów.

Działania koordynacyjne są realizowane za pomocą określonych mechanizmów, między innymi takich jak nieformalna, niezaprogramowana, programowana bezosobowa lub programowana indywidualna i programowana koordynacja grupowa. Aby wdrożyć koordynację, przedsiębiorstwa mogą stosować jedno lub więcej z tych podejść (mechanizmów).

Ciekawą grupę narzędzi koordynacji stanowią te które zwiększają potencjał koordynacji. Dublują one często już istniejące mechanizmy, uzupełniają je, podnosząc w ten sposób wydajność działania. Efekty takie uzyskamy dzięki (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):

  • zapewnieniu bezpośredniego kontaktu pomiędzy osobami biorącymi udział w określonych procesach,
  • wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role przekraczające granice działów (biorących udział w różnych projektach),
  • wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role integrujące wtedy, gdy zadania przekraczają granice działów'
  • wprowadzaniu sztabów.

Zamiast projektować i wdrażać różnorodne mechanizmy koordynowania, można przyjąć odmienne podejście. Należy po prostu obniżyć wymagania dotyczące poziomu wymaganej koordynacji. Można to zrobić w nastpujący sposób (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):

  • tworząc autonomiczne jednostki, przez zwiększenie zakresu odpowiedzialności i delegacje zadań,
  • tworząc tzw. swobodne zasoby, do których mają dostęp uprawnione do tego osoby,
  • wprowadzając rozwiązania procesowe zamiast rozwiązań funkcjonalnych'
  • zmniejszając głębokość specjalizacji zawodowej.

Nieformalna, niezaprogramowana koordynacja

Jest często przeprowadzana dobrowolnie, nieformalnie, bez wcześniejszego planowania przez przedsiębiorstwo, ponieważ prawie niemożliwe jest przewidzenie, zaprogramowanie lub połączenie wszystkich działań. Dlatego organizacje w pewnym stopniu polegają na dobrowolnej koordynacji ze strony swoich pracowników. Nieformalna koordynacja opiera się na wzajemnym zrozumieniu, wspólnych postawach i psychologicznych stereotypach dyktujących potrzebę skoordynowanej pracy i interakcji. Szeroki podział pracy powoduje pojawienie się pewnych problemów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych, do rozwiązania którego użyta jest nieformalna koordynacja. Istnieje jednak szereg warunków, których przestrzeganie powinno poprawić skuteczność dobrowolnej koordynacji. Warunki takie to w szczególności:

  • pracownik musi znać swoje zadania,
  • pracownik powinien jasno zrozumieć, czego się od niego wymaga,
  • pracownik powinien czuć się częścią organizacji i uważać swoje zadania za własne [4].

Programowana bezosobowa koordynacja

Jeżeli nieformalna koordynacja nie stworzyła odpowiednie warunki lub też organizacja jest zbyt złożona, aby nieformalne sieci okazały się skuteczne, menedżer może zastosować standardowe metody i zasady pracy. Można zaoszczędzić dużo czasu, jeśli stworzy się sposób na rozwiązanie często powtarzających się problemów koordynacji w postaci procedury, planu lub kierunku działania. Przykład takiego podejścia może służyć jako terminy realizacji planów. Zaprogramowane metody bezosobowej koordynacji stosowane są w średnich i dużych przedsiębiorstwach oraz prawie wszystkich małych organizacjach.

Koordynacja indywidualna

Pracownicy nie zawsze rozumieją zadania i kierunki pracy w ten sam sposób. Wszyscy interpretują je tak, jak je widzą. Koordynacja z reguły jest prowadzona przez menedżera, któremu podporządkowane są co najmniej dwie jednostki. Ocenia sytuację i wykorzystuje swój wpływ, aby umożliwić jednostkom rozwiązanie wspólnego problemu. Jeśli to się nie powiedzie, wykorzystuje swoje uprawnienia i ustanawia procedurę dla przyszłych interakcji.

Zalety koordynacji

  • zapewniona jest dynamika przedsiębiorstwa,
  • powstaje harmonia wzajemnych powiązań strukturalnych,
  • manewrowanie zasobami technologicznymi i zasobami pracy w przedsiębiorstwie odbywa się w związku ze zmianą lub udoskonaleniem zadań [5].

Bibliografia

  • Alekseyeva M. M. (2001) Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. Finansy i statistika, - Moskva.
  • Dźwigoł, H. (2014) Menedżerowie przyszłości a zarządzanie strategiczne "Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska" z.70
  • Morawski M., Niemczyk J., Perechuda K., Stańczyk-Hugiet E., (2010) "Zarządzanie. Kanony i trendy"
  • Pavlova L.N.(2006) Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Finansy, YUNITI, Moskva.
  • Urbaniak B., (2014) Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi"

Przypisy

  1. Alekseyeva M. M. Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. - Moskva: Finansy i statistika, 2001. s. 12
  2. Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 27
  3. Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 34
  4. Alekseyeva M. M. Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. - Moskva: Finansy i statistika, 2001. s. 43
  5. Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 66

Autor: Uladzislau Leonau, Mateusz Surmacz