Controller

Controller
Polecane artykuły

Controller to doradca zarządu, traktowany jako partner biznesowy, zajmujący się fachową interpretacją wyników, relacji, liczb. Powołuje się go do wyszukiwania odpowiednich dróg wiodących do celów określonych w firmie. Uważa się go również za specjalistę sztabowego, wspierającego metodycznie i informacyjnie przygotowane w przedsiębiorstwach decyzje.

Rola controllera

Rola controllera sprawdza się do kontrolowania bieżącego funkcjonowania systemu controllingu. Controller może przyjmować różne rodzaje postaw jak np. asystenta wykonawczego, którego rola polega na identyfikacji problemu oraz jego rozwiązaniu, dzięki odpowiedniej znajomości sytuacji przedsiębiorstwa. Kolejnym przykładem jest controller moderator, steruje on wszelkimi procesami występującymi w firmie, sprawowanie funkcji kierownika projektu.

W literaturze controllera porównuje się do nawigatora na statku, który ma za zadanie wyszukiwanie dróg dla osiągnięcia wytyczonych celów (budżetowanie). Następnie obserwuje on kurs za pomocą różnych instrumentów. W przypadku problemów z utrzymaniem kursu, czyli odchyleń wartości faktycznych od wartości planowanych proponuje on rozwiązania zmierzające do skorygowania zaistniałych różnic i zapobiegania powstaniu takich rozbieżności w przyszłości. Natomiast ostateczną decyzję co do wytyczenia celu statku (przedsiębiorstwa) podejmuje kapitan (czyli kierownictwo firmy). (J. Goliszewski 2015, s. 73)

Miejsce controllera w strukturze organizacyjnej

Wyróżniamy kilka możliwości umiejscowienia działu controllera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa:

  • W strukturze liniowej, dział controllingu zajmuje równorzędne miejsce z innymi działami, kierownicy tych działów współpracują ze sobą na bieżąco co pomaga w przekazywaniu spostrzeżeń i nieprawidłowości w działaniach poszczególnych działów, controller ma bezpośredni kontakt z osobami odpowiedzialnymi za efekty działań konkretnych działów, łatwiej wprowadzić działania korygujące,
  • W strukturze sztabowej, controller zajmuje wysoką pozycje w hierarchii przedsiębiorstwa, o charakterze doradczym, bez formalnej możliwości bezpośredniej komunikacji z osobami odpowiedzialnymi za realizację poszczególnych celów firmy co powoduje wydłużenie przepływu informacji, które utrudnia szybką reakcje na powstałe zagrożenia.
  • W strukturze funkcjonalnej stanowiska controllerów są oddzielone i podporządkowane kierownikom wyodrębnionych funkcji w przedsiębiorstwie. Controllerzy zajmują pozycję na tym samym szczeblu w strukturze organizacyjnej, ale w różnych obszarach funkcyjnych firmy. Takie umiejscowienie controllera sprawdzi się w przedsiębiorstwie o stałym rodzaju produkowanych wyrobów i stabilnym otoczeniu.
  • W strukturze dywizjonalnej dział controllingu jest wyodrębniony. Controllerzy oddziałów i wydziałów są podporządkowani controllerowi centralnemu. Dzięki temu controller centralny może zająć się problemami strategicznymi w firmie, a controllerzy niższego szczebla usprawnieniem zarządzania na poziomie operacyjnym.
  • W strukturze macierzowej stanowiska controllerów są podporządkowane kierownikom poszczególnych funkcji w organizacji jak ma to miejsce w strukturze funkcjonalnej. W konsekwencji tego controllerzy mogą identyfikować problemy w miejscu ich powstawania. Ta struktura ma również wyodrębniony dział controllingu, gdzie jak w strukturze dywizjonalnej controllerzy niższych szczebli podlegają controllerowi centralnemu odciążając go od problemów operacyjnych.

(J. Nesterak 2015, s. 48-53)

Zakres wiedzy i umiejętności

Wymogi co do wykonywania zawodu controllera nie zostały dotąd prawnie uregulowane. O potencjale kandydata na stanowisko controllera decydują jego umiejętności, zakres posiadanej wiedzy oraz jego cechy osobowości. Controller powinien poruszać się swobodnie w dziedzinach związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem m.in. zarządzaniem finansami, zarządzaniem informacjami oraz zarządzaniem kapitałem ludzkim. Controller powinien posiadać wiedzę z zakresu otoczenia rynkowego i biznesu. Jego przygotowanie zawodowe powinno obejmować znajomość koncepcji, instrumentów i technik ekonomiki przedsiębiorstw oraz wiedzę o systemach rachunku kosztów, zagadnieniach rachunku bilansowego i inwestycyjnego. Do pożądanych cech charakteru controllera należy otwartość i komunikatywność. Controller musi bez trudu porozumiewać się z pozostałymi pracownikami, łatwo nawiązywać kontakty z ludźmi, mieć dobre umiejętności negocjacyjne i sprawnie objaśniać poszczególne zagadnienia zainteresowanym stronom. Powinien być asertywny, mieć dar przekonywania innych, ale nie upierać się bezpodstawnie przy swoim zdaniu i być otwartym na inne rozwiązania. Controller powinien również wykazywać się kreatywnością, zaangażowaniem w poszukiwanie nowych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań oraz ciągłą gotowością do pracy. (J. Rubik 2017, s 155-159)

Funkcje i zadania controllera

Podstawowe zadania controllera skonstruowane zostały przez Financial Executive Institue. Obejmują one m.in:

  • planowanie: opracowanie, prowadzenie, planowanie w przedsiębiorstwie dla potrzeb kontroli podejmowanych działań np: budżetowanie systemów i procedur,
  • sprawozdawczość i interpretacja np: opracowanie systemu przetwarzania danych czy koordynowanie systemów i procedur,
  • ocena i doradztwo np: doradztwo na rzecz zarządzających wszystkimi firmy,
  • sprawy podatkowe,
  • sprawozdawczość zewnętrzna: nadzór i koordynacja przygotowaniem informacji sprawozdawczej,
  • ochrona majątku np.: ochrona majątku firmy przez zapewnienie kontroli wewnętrznej,
  • analiza sytuacji gospodarczej np.: podejmowanie ciągłych badań gospodarczych czy politycznych warunków otoczenia.

Wyróżniamy dwie koncepcje roli controllera: niemiecką i amerykańską. Model niemiecki obejmuje rachunkowość zarządczą, planowanie oraz przetwarzanie informacji. Natomiast model amerykański rachunkowość finansową i gospodarczą, planowanie, organizacje i informacje. Szczegółowy zbiór zadań wg koncepcji niemieckiej opracował H.Vollmuth. Zawiera on m.in.:

  • wprowadzanie i rozwinięcie podporządkowanego wynikom systemu planowania, kontroli i kierowania,
  • analiza odchyleń w celu pokrycia ich przyczyn,
  • wprowadzanie działań korygujących,
  • włączenie rachunku marż pokrycia,
  • stosowanie zespołowego stylu zarządzania.

Więcej zadań zawarte jest w książce J. Nesterak - "Controlling: system oceny centrów odpowiedzialności"

Również International Group of Controlling (IGC) opracowało katalog zadań. Według nich controller: dba o finanse, strategie i procesy co prowadzi do wysokiej gospodarności, koordynuje cele i plany cząstkowe, kształtuje proces kontroli, aby każdy menadżer mógł podejmować działania ukierunkowane na cele oraz umożliwia on dostęp do niezbędnych dla osiągnięcia tych celów danych i informacji.

W dużych i średnich przedsiębiorstwach gdy powołuje się specjalistyczne grupy projektowe działa wtedy w niej controller projektu podlegający controllerowi centralnemu. Natomiast jeśli funkcjonuje duży dział badawczo-rozwojowy, wówczas w jego strukturze może pracować controller funkcjonalny podlegający liniowo controllerowi centralnemu. W przypadku międzynarodowych koncernów wyodrębnia się samodzielne jednostki badawczo-rozwojowe. Osobą pełniącą funkcje controllera w ramach takiej struktury jest szef jednostki podlegający controllerowi dywizjonalnemu lub centralnemu.

Natomiast w małych i średnich firmach istnieje możliwość zatrudnienia controllera z zewnątrz, co ma wiele zalet, m.in.:

  • w dłuższym czasie jest to tańsze rozwiązanie dla przedsiębiorstwa niż tworzenie od podstawowych jednostek centralnych,
  • posiada duże doświadczenie,
  • powoduje zmniejszenie konfliktów pomiędzy pracownikami.

Stanowisko controllera z zewnątrz ma charakter przejściowy ponieważ jego zadaniem jest przeszkolenie pracownika lub określonej grupy pracowników by mogli oni przejąć rolę i zadania controllera.

Bibliografia

  • Gmińska R., Jaworski J. (2017). Wizerunek controllera finansowego w opinii studentów Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, "Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu", nr 471
  • Goliszewski J. (2015). Controlling- koncepcja, zastosowania, wdrożenie, Wolters Kluwer, Warszawa
  • Lew G. (2004). Controlling przedsiębiorstw handlowych, Difin, Warszawa
  • Marciniak S. (2004). Controlling-filozofia, projektowanie, Difin, Warszawa
  • Nesterak J. (2002). Controlling: system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
  • Nesterak J. (2015). Controlling zarządczy- projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
  • Sierpińska M. (2004). Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna ekonomiczna, Kraków

Autor: Magdalena Macheta, Katarzyna Zielińska