Granice przedsiębiorstwa

Granice przedsiębiorstwa
Polecane artykuły

W określaniu granic przedsiębiorstwa można wykorzystać podejście E. Philpotta, D. J. Hamblina, T. Bainesa oraz G. Kaya [2004]. Autorzy zaproponowali następujące rozróżnienie [E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines, G. Kay, 2004, s. 203 - 204]:

  • granica integracji w górę strumienia przepływów (upstream integration boundary) - związana w podejmowaniem decyzji make or buy w zakresie materiałów lub półproduktów, które wykorzystywane są przez rozpatrywaną jednostkę do wykonania zadań w kolejnych etapach procesu wytwarzania produktu,
  • granica integracji w dół strumienia przepływów (downstream integration boundary) - związana z zakresem usług świadczonych nabywcy oferowanych towarów (zarówno ostatecznemu nabywcy, jak również jednostce stanowiącej kolejne ogniwo w przetwarzaniu produktu), decyzja w tym zakresie może być związana z przejmowaniem przez rozpatrywane przedsiębiorstwo zadań w zakresie dostarczania produktu i przygotowania do dalszego wykorzystania przez odbiorcę (użytkowanie lub dalsze przetwarzanie),
  • granica integracji w zakresie zróżnicowania produktów (product integration boundary) - dotyczy zakresów (rodzajów) produktów, które zamierza wytwarzać rozpatrywana jednostka,
  • granica integracji w zakresie infrastruktury (infrastructure integration boundary) - w tym przypadku podstawowe znaczenie mają decyzje dotyczące podziału elementów infrastruktury na takie, w które przedsiębiorstwo będzie inwestować samodzielnie oraz inne, które zostaną udostępnione przez inne jednostki kooperujące z rozpatrywanym przedsiębiorstwem.

Należy także zwrócić uwagę na inne podejście do określania granic przedsiębiorstwa, zaprezentowane przez R. Ashkenasa, D. Ulricha, T. Jicka oraz S. Kerra [1998]. Autorzy wyodrębnili takie rodzaje granic przedsiębiorstwa jak [R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, S. Kerr, 1998, s. 3]:

  • granice pionowe (vertical boundaries) - wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiędzy poziomami w strukturze organizacyjnej oraz pomiędzy rangami poszczególnych stanowisk i osób zajmujących te stanowiska,
  • granice poziome (horizontal boundaries) - wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiędzy funkcjami i dziedzinami działalności,
  • granice zewnętrzne (external boundaries) - pomiędzy rozpatrywaną organizacją (przedsiębiorstwem), a dostawcami i klientami,
  • granice w ujęciu geograficznym (geographical boundaries) - pomiędzy lokalizacjami przedsiębiorstw, pomiędzy obsługiwanymi rynkami oraz granice kulturowe

Przedstawiona propozycja typologii granic przedsiębiorstwa może zostać potraktowana jako węższe ujęcie w porównaniu z koncepcją przedstawioną przez E. Philpotta, D. J. Hamblina, T. Bainesa oraz G. Kaya. Podejście R. Ashkenasa, D. Ulricha, T. Jicka i S. Kerna wydaje się użytecznym zwłaszcza z punktu widzenia decyzji dotyczących wewnętrznej organizacji działalności. Typologia E. Philpotta, D. J. Hamblina, T. Bainesa oraz G. Kaya jest natomiast w większym stopniu dostosowana do organizacji współpracy na rynku, co związane jest z integrowaniem działalności przedsiębiorstw w dążeniu do zaspokojenia zmieniających się oczekiwań klientów.

Jak zauważyli R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick oraz S. Kerr, przedstawione przez nich rodzaje granic występują, ponieważ poszczególne osoby specjalizują się w określonych zakresach zadań, posiadają zróżnicowany zakres władzy i wpływu na inne osoby w organizacji, a organizacje prowadzą odmienne rodzaje działalności niż ich dostawcy oraz klienci. Lokalizacje miejsc, w których członkowie organizacji wykonują swoje działania także zazwyczaj się różnią, podobnie jak strefy czasowe i uwarunkowania kulturowe społeczeństw w krajach, w których rozpatrywana organizacja realizuje swoją działalność. Wśród podstawowych przyczyn występowania takich granic wyróżnia się jasne i zrozumiałe odróżnienie działalności rozpatrywanego przedsiębiorstwa od działań realizowanych przez inne jednostki, rozróżnienie warunków otoczenia, w którym realizowana jest działalność, podział działalności pomiędzy poszczególne jednostki organizacyjne i osoby, a także podział kompetencji decyzyjnych i odpowiedzialności pomiędzy te osoby. Bez dokonania wspomnianych rozróżnień zasadniczo utrudnione byłoby zróżnicowanie zadań (odpowiednio do umiejętności pracowników), koordynowanie wykorzystania zasobów i umiejętności pracowników, a w konsekwencji zarządzanie działalnością całej organizacji.

Bibliografia

  • Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Structure, Jossey - Bass Inc. Publishers, San Francisco 1998
  • Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G., The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy, International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd., 2004
  • Rajan, R. G., & Zingales, L. (2000). The governance of the new enterprise (No. w7958). National Bureau of Economic Research.
  • Stace, D., & Dunphy, D. C. (2001). Beyond the boundaries: Leading and re-creating the successful enterprise. McGraw-Hill.

Autor: Tomasz Małkus