Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej

Transakcje wewnątrz organizacji wykorzystują koncepcję organizacji jako formy rynku wewnętrznego, na którym obowiązują, z pewnymi ograniczeniami, reguły rynkowe. W obrębie przedsiębiorstwa złożoną strukturę rynku z charakterystycznymi transakcjami wymiany zastępuje przedsiębiorca - koordynator działań.

Warunki stosowania transakcji wewnątrz organizacji

Podstawowe znaczenie mają w tym przypadku pozycja przedsiębiorcy jako przełożonego i jego wpływ na wykonywanie zadań przez podwładnych, oraz niskie koszty ewentualnych renegocjacji warunków współpracy. Zakresy uzgodnień w przypadku umów wewnątrz jednostki są tym samym znacznie zredukowane w porównaniu z umowami pomiędzy przedsiębiorstwami.

Warto uzupełnić, że wśród istotnych cech transakcji wewnątrz jednostki wyróżnić należy także zazwyczaj stałe przychody dla zatrudnionych zapewnione przez przedsiębiorcę uzyskującego rezydualne (pozostające po uregulowaniu zobowiązań) przychody o zmiennej wysokości oraz odmienny sposób traktowania takich transakcji przez organy regulacyjne państwa w porównaniu z transakcjami realizowanymi na rynku. Przykładem może być zastąpienie odrębnego podatku od każdej transakcji (w przypadku współpracy niezależnych przedsiębiorstw) jednym podatkiem, którego wysokość uzależniona jest od wyników działania przedsiębiorstwa [R. Coase, 1988, s. 41].

Ograniczenia i wady stosowania transakcji wewnątrz organizacji

Prezentując atuty koordynowania działań w obrębie przedsiębiorstwa należy jednak zwrócić także uwagę na ograniczenia związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie, które można potraktować jako argumenty podejmowania współpracy z innymi jednostkami na rynku:

• możliwość osłabienia funkcji przedsiębiorcy jako koordynatora działań związane ze wzrostem złożoności zadań realizowanych samodzielnie (konieczność rozbudowania funkcji nadzoru i kontroli, wzrost skali strat proporcjonalnie do zwiększania skali zasobów koordynowanych w przedsiębiorstwie na skutek niewłaściwych decyzji),
• zmniejszanie korzyści uzyskiwanych przez przedsiębiorcę poprzez wzrost kosztów organizowania kolejnych transakcji w przedsiębiorstwie (po przekroczeniu punktu, w którym zrównane zostaną nakłady poniesione na samodzielną organizacją działań z kosztami transakcyjnymi podejmowania i realizacji współpracy na rynku,
• spadek efektywności alokowania zasobów (po przekroczeniu punktu, w którym straty związane z tym spadkiem równoważy poziom kosztów transakcyjnych współpracy z jednostką zewnętrzną),
• utrudniony rozwój w zakresie podstawowej działalności jednostki związany z zagrożeniem wymienionym powyżej,
• wzrost ceny za wykorzystywanie określonego czynnika produkcji w obrębie przedsiębiorstwa będące wyrazem indywidualistycznego podejścia właściciela tego czynnika i formą rekompensaty za utratę niezależności.

Wymienione potencjalne zagrożenia związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie były już w większości sygnalizowane przez R. Coase w artykule The Nature of the Firm (opublikowany w: "Economica", nr 4 z 1937 roku był w późniejszym okresie przedrukowany min. w pracy R. Coase: The Firm, the Market and the Law z 1988 roku). Zaprezentowane przez autora twierdzenie stanowi jedną z podstawowych wytycznych w rozwiązywaniu aktualnego zwłaszcza obecnie problemu wyznaczania granic przedsiębiorstwa. Zagadnienie to rozwijał także w późniejszym okresie m.in. K. Arrow [1985] wykorzystując podejście R. Coase m.in. w wyznaczaniu zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa działającego dotychczas w oparciu o dostawy materiałów i półfabrykatów od jednostek realizujących wcześniejsze etapy procesu produkcji. Warto uzupełnić, że w rozważaniach K. Arrowa charakterystycznym jest ujęcie organizacji jako sposobu osiągania korzyści z działania zbiorowego w sytuacjach, kiedy zawodzi system cen [K. Arrow, 1985, s. 7-24].

Wpływ technologii na transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej

Technologie mają coraz większy wpływ na procesy transakcyjne wewnątrz organizacji. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i systemów informatycznych może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, umożliwiają usprawnienie i automatyzację procesów transakcyjnych, co prowadzi do oszczędności czasu i zasobów. Po drugie, technologie mogą wspierać koordynację działań wewnątrz firmy poprzez ułatwienie komunikacji i współpracy między różnymi jednostkami organizacyjnymi. Przykłady konkretnych rozwiązań technologicznych to m.in. systemy ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) czy platformy współpracy online.

Najlepsze praktyki wykorzystywania technologii w zarządzaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej obejmują m.in. systematyczne monitorowanie i aktualizację technologicznej infrastruktury, szkolenie pracowników w zakresie obsługi nowych narzędzi oraz prowadzenie regularnych audytów w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia.

Wyzwania związane z zarządzaniem transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej

Menedżerowie muszą stawić czoła wielu wyzwaniom związanym z zarządzaniem transakcjami wewnątrz organizacji. Wśród głównych trudności znajdują się m.in. konieczność koordynacji działań między różnymi działami czy jednostkami organizacyjnymi, zarządzanie złożonymi procesami transakcyjnymi, a także minimalizacja ryzyka błędów i opóźnień.

W efektywnym zarządzaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej mogą pomóc różne strategie i narzędzia. Przykłady to m.in. zastosowanie systemów workflow, które umożliwiają śledzenie i kontrolę procesu transakcyjnego, wykorzystanie metodyki Lean Management w celu eliminacji marnotrawstwa oraz stałe doskonalenie procedur i polityk wewnętrznych.

Nieprawidłowe zarządzanie transakcjami wewnątrz firmy może prowadzić do poważnych konsekwencji, takich jak opóźnienia w dostawach, utrata klientów czy negatywny wpływ na wizerunek firmy. Aby minimalizować te ryzyka, konieczne jest zdefiniowanie klarownych procedur i polityk wewnętrznych, a także regularne monitorowanie i analiza procesów transakcyjnych w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia.

Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej — artykuły polecane

Outsourcing — Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy — Niekompletność kontraktów — Outsourcing strategiczny — Teoria kosztów transakcyjnych — Teoria agencji — Outsourcing kontraktowy — Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna — Outsourcing taktyczny

Bibliografia

• Arrow K. (1985), Granice organizacji, PWN, Warszawa
• Coase R. (1988), The Firm, the Market and the Law, The University of Chicago Press, Chicago and London

Autor: Tomasz Małkus