Analiza strategiczna

Analiza strategiczna jest zbiorem metod i technik, które powstały w odpowiedzi na potrzebę przewidywania zmian. Jej głównym celem jest określenie czynników, które będą wpływać na organizację w przyszłości oraz sformułowanie przyszłych strategii. Czynniki, podlegające analizie strategicznej, nieustannie zmieniają się w czasie. Dlatego jej proces jest złożony oraz ciągły. Do celów szczegółowych analizy strategicznej należą m.in (Z. Pierścionek, 2012, s. 89):

• ocena zdolności firmy do realizacji poszczególnych strategii, np. specjalizacji, dywersyfikacji,
• określenie oczekiwań interesariuszy,
• analiza otoczenia organizacji oraz zmian, które w nim zachodzą,
• ocena konkurencyjności zasobów organizacji,
• zdefiniowanie zasobów oraz umiejętności, które pozwolą budować przewagę konkurencyjną w przyszłości.

Wśród analiz wykorzystywanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, analiza strategiczna wyróżnia się ze względu na następujące cechy (G. Gierszewska, M. Romanowska, 1997, s. 18):

1. Łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań. Jest to sposób postępowania mający korzenie w sztuce strategii wojennej, zupełnie zaś obcy tradycyjnej analizie przedsiębiorstwa.
2. Interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny statystyki, ekonomii, finansów, socjologii i psychologii.

TL;DR

Analiza strategiczna to zbiór metod i technik służących do przewidywania zmian i formułowania przyszłych strategii organizacji. Składa się z analizy zewnętrznej, która obejmuje otoczenie makro - i mikroekonomiczne, oraz analizy wewnętrznej, która identyfikuje mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. Na koniec przeprowadza się ocenę pozycji strategicznej organizacji. Wynikiem analizy może być strategiczna karta wyników, która pomaga wizualizować strategie i przekładać je na konkretne projekty. Istnieją również inne metody analizy strategicznej, takie jak analiza ASTRA, PEST i TOWS.

Analiza zewnętrzna

Ze względu na kompleksowość podlegających analizie obszarów, istotnym zadaniem jest zintegrowane - ogólne - spojrzenie na całe przedsiębiorstwo, zarówno w aspekcie jego otoczenia jak i sytuacji wewnętrznej. Analizę strategiczną można zatem podzielić na dwie analizy: zewnętrzną oraz wewnętrzną, które z kolei składają się z kolejnych analiz szczegółowych. Analiza zewnętrzna pozwala zidentyfikować procesy oraz zjawiska, które nie zachodzą bezpośrednio w przedsiębiorstwie, ale są z nim związane poprzez oddziaływanie. Stwarzają one szanse bądź zagrożenia, dlatego ważna jest możliwość ich przewidywania. Aby usprawnić analizę zewnętrzną warto dokonać podziału otoczenia na makrootoczenie i mikrootoczenie, nazywane również otoczeniem konkurencyjnym. W skład makrootoczenia wchodzą procesy i zjawiska dalsze, globalne, oddziałujące na przedsiębiorstwo pośrednio. Głównymi elementami makrootoczenia są (K. Borowski i in., 2014, s. 280-281):

• otoczenie ekonomiczne - m.in. poziom inflacji, stopa bezrobocia, stopa procentowa,
• otoczenie polityczno-prawne - m.in. prawo handlowe, prawo pracy, polityka gospodarcza rządu, prawo podatkowe, prawo celne,
• otoczenie technologiczne - m.in. rozwój infrastruktury, innowacje, polityka inwestycyjna rządu, poziom nakładów na badania,
• otoczenie społeczno-kulturowe - m.in. organizacje i ruchy społeczne, zmiany stylu życia,
• otoczenie demograficzne - m.in. wskaźnik urodzeń, urbanizacja populacji,
• otoczenie międzynarodowe - m.in. globalizacja gospodarki, konflikty zbrojne, działania międzynarodowe przedsiębiorstw.

Do metod analizy makrootoczenia należą m.in. metoda analizy luki strategicznej, metoda ekstrapolacji trendów oraz metoda delficka. Z kolei w skład mikrootoczenia wchodzą procesy i zjawiska bliższe, oddziałujące bezpośrednio na przedsiębiorstwo oraz będące przedmiotem jego oddziaływań. Głównymi elementami mikrootoczenia są klienci, konkurencja oraz dostawcy. Do metod analizy mikrootoczenia należy m.in. analiza sektora oparta na modelu pięciu sił Portera. Dostarcza ona informacji na temat atrakcyjności sektora, szans i zagrożeń stwarzanych przez sektor, prognozowanej rentowności sektora, barier wejścia i wyjścia z sektora. Obejmuje analizę segmentacyjną, analizę popytu, analizę konkurencji, analizę kluczowych czynników sukcesu (R. M. Grant, 2016, s. 85-121).

Analiza wewnętrzna

Drugim elementem analizy strategicznej jest analiza wewnętrzna. Jej głównym celem jest identyfikacja mocnych oraz słabych stron przedsiębiorstwa. Do analizowanych elementów należą zasoby, struktura oraz kultura organizacji, w tym dział finansów, dział personalny, logistyczny, marketingowy, sprzedaży, produkcji. Przeprowadza się m.in. analizę kapitału intelektualnego, analizę umiejętności, analizę kluczowych czynników sukcesu, analizę bilansu strategicznego, analizę cyklu życia produktu, analizę łańcucha wartości działań firmy, analizę portfelową (G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, 2013, s. 144-177).

Ocena pozycji strategicznej

Ostatnim etapem analizy strategicznej jest ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne oraz wewnętrzne. W tym celu stosowane są głównie (G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, 2013, s. 179-200):

• metody portfelowe - umożliwiają one porównanie różnych dziedzin działalności organizacji, pozwalają na analizę produktów i rynków w sposób całościowy, pomagają określić strategiczne obszary działalności przedsiębiorstwa; do najpopularniejszych metod portfelowych należy BCG,
• analiza SWOT - zmierza bezpośrednio do sformułowania strategii, integruje wszystkie informacje uzyskane na wcześniejszych etapach analizy strategicznej, pozwala zidentyfikować szanse i zagrożenia oraz mocne i słabe strony,
• benchmarking - proces poszukiwania i adaptowania rozwiązań wykorzystywanych przez liderów rynku; analizowanie sukcesów w zakresie określonych czynników.

Wynikiem zakończonej analizy strategicznej często jest strategiczna karta wyników. Jest ona instrumentem wizualizacji strategii, który pomaga przełożyć strategie na konkretne projekty. Głównym celem tworzenia karty wyników jest zapewnienie realizacji strategii określonej dzięki wcześniej przeprowadzonej analizie strategicznej (M. Klinowski, 2017, s. 47-72).

Inne metody analizy strategicznej

• Analiza ASTRA,
• Analiza PEST,
• Analiza TOWS.

Analiza strategiczna — artykuły polecane

Analiza sytuacji przedsiębiorstwa — Metody analizy strategicznej — Scenariusze stanów otoczenia — Scenariusze możliwych zdarzeń — Portfelowa analiza strategiczna — Analiza marketingowa — Analiza ASTRA — Plan marketingowy — Analiza scenariuszy

Bibliografia

• Borowski K. (2014), Analiza fundamentalna - metody wyceny przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa
• Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Grant R. (2016), Współczesna analiza strategii, Wydawnictwo Nieoczywiste, Piaseczno
• Klinowski M. (2017), Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa
• Pierścionek Z. (2011), Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Woźniak K. (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków

Autor: Krzysztof Woźniak, Natalia Szczepaniak