Analiza scenariuszy

Analiza scenariuszy
Polecane artykuły


Analiza scenariuszy

Jest to metoda kreowania wielu różnych, możliwych do wystąpienia w przyszłości zdarzeń (tzw. scenariuszy) z określeniem prawdopodobieństwa ich zajścia, w celu ograniczenia niepewności związanej z planowanym przedsięwzięciem (R. Ziarkowski 2004 s. 24).
Scenariusze są metodą prognozowania długookresowego. Konieczność ich opracowywania wynika z wysokiej niepewności otoczenia, co wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowywania działań organizacji (G. Gierszewska 2003 s. 65).

Funkcje scenariuszy

Scenariusze są wykorzystywane jako jedno z narzędzi komunikacji społecznej, pobudzania inicjatyw a także w zarządzaniu kryzysowym. Są również bardzo ważne przy synchronizacji decyzji strategicznych. Od początku istnienia były wykorzystywane do planowania strategicznego przedsiębiorstw jak również usprawniania systemów ostrzegawczych.

W zarządzaniu organizacją scenariusze:

  • 1)Pobudzają kadrę zarządzającą do myślenia o środowisku zewnętrznym przedsiębiorstwa
  • 2)Umożliwiają lepsze zrozumienie szybkości zmian
  • 3)Zwracają uwagę na kluczowe momenty w przyszłości
  • 4)Usprawniają rozpoznanie szans i zagrożeń
  • 5)Umożliwiają odpowiedzi na pytania co z organizacją, jeśli wystąpi taki a nie inny scenariusz
  • 6)Dają możliwość zastanowienia się nad konsekwencjami prawdopodobnych zmian dla organizacji
  • 7)Poszerzają zakres różnych opcji działania
  • 8)Ulepszają strategie pod względem odporności na niebezpieczeństwa i uelastyczniają w różnych warunkach zewnętrznych
  • 9)Wspierają obserwowanie otoczeń organizacji oraz ocenę realizowanych strategii
  • 10)Są źródłem wszelkich informacji w procesie podejmowania decyzji
Koncepcja analizy scenariuszy stanowi podstawę rozwoju całkiem nowych metod zarządzania w dziedzinie strategii.

Stosuje się różne podejścia i odpowiednio do nich podawane są funkcje wszelkie rodzaje scenariuszy. Występują bardziej surowe i sformalizowane analizy prospektywne, które są sporządzane przez zewnętrznych obserwatorów, przeznaczone głównie dla szczebla najwyższego kadry zarządzającej. Z kolei w podejściu kolektywnym, zaangażowana jest kadra zarządzająca niższego szczebla i tam kładziony jest nacisk na mobilizację wszystkich sił oraz przygotowania na zmiany. (P. Cabała, 2012, s 27-28)

Ewolucja analizy metody scenariuszowej

Scenariusze na potrzeby przewidywania przyszłości formowały się już w czasach starożytnych i skupiały się wokół koncepcji militarnych lub filozoficznych. Pierwszymi ludźmi wykorzystującym metody analizy scenariuszowej byli: wojenny doradca Sun Tzu żyjący w latach 540–496 p.n.e. oraz Perykles, wiodący strateg w Atenach w latach 450–429 p.n.e. Niektórzy dopatrują się zalążków metody analizy scenariuszowej z opisem idealnego państwa stworzonym przez Platona około 360 r. p.n.e.2.
Analiza scenariuszy występowała także w XVI i XVII w. w takich dziełach, jak Utopia T. More’a (1516), Nowa Atlantyda F. Bacona (1627), Isle of Pines H. Neville’a (1668). Łączącą cechą wyżej wymienionych prac było wyobrażenie alternatywnego, idealnego stanu społeczeństwa naprzeciw społeczeństwa współczesnego, które dany autor znał. Prekursorem analizy metod scenariuszowych jest Herman Kahn, który w latach 60-tych XX wieku założył Huston Institut, a w roku 1967 wydał wraz z Anthonym J. Wienerem książkę: The Year 2000: A Framework for Speculation on the Next Thirty-three Years.
W Europie analizę scenariuszy zapoczątkował Michael Godet, a w Niemczech Horst Geschka. Analiza scenariuszowa wykorzystywana jest w pracach na temat zarządzania strategicznego. W Polsce pierwszy raz w literaturze analizę scenariuszy przedstawił A. Zawiślak, który planowanie scenariuszowe skonfrontował z inną odmianą planowania strategicznego – tzw. bezscenariuszowego, czyli planowaniem w warunkach wielorakich ewentualności. (A.Kononiuk, 2012, s. 33-37)

Rodzaje scenariuszy

Scenariusze możliwych zdarzeń

Są oparte na intuicji, ale wykorzystujące również doświadczenie ekspertów. Ich istotę stanowi formułowanie list wydarzeń ważnych dla organizacji, które mogą zaistnieć w przyszłości. Zestawienia te umożliwiają z wyprzedzeniem identyfikację przyczyn wydarzeń oraz ustalenie możliwych kierunków ich ewolucji, siły i charakteru oddziaływania na organizację, a także określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. W konsekwencji umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji, opartej na korelacji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz na analizie ich skutków. Stanowią instrument przydatny do oceny stopnia ryzyka, przewidywania zmian i wyboru celów strategicznych organizacji.
Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Analiza tendencji i skutków jest nastawiona na przygotowanie prognoz, które oparte są na tendencjach mierzalnych, co może spowodować pominięcie w scenariuszu zmian zewnętrznych o charakterze nieciągłym, skokowym.

Scenariusze symulacyjne

Służą do dokonywania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych operacji strategicznych organizacji zależności od oddziaływań otoczenia.

Scenariusze stanów otoczenia

Mają charakter jakościowy, co oznacza, że ocena potencjalnej siły wpływu procesów które występują w otoczeniu na organizację wraz z szacunkowym prawdopodobieństwem ich wystąpienia opiera się na wiedzy i doświadczeniu analityków, którzy je sporządzają.

Etapy tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

  1. identyfikacja otoczenia organizacji, zarówno makrootoczenia jak i otoczenia konkurencyjnego, a także wszystkich składników mających decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji w horyzoncie czasowym odpowiadającym formułowanej strategii.
  2. budowa scenariusza stanów otoczenia na podstawie analizy trendu poszczególnych czynników dla wszystkich wyodrębnionych stref otoczenia oraz oceny zidentyfikowanych czynników i wskazanie dla każdego z nich jednej z trzech potencjalnych tendencji - wzrostowej w przyszłości, stabilizacyjnej w przyszłości oraz spadkowej w przyszłości.
  3. formułowanie scenariuszy stanów otoczenia polega na uporządkowaniu trendów według poszczególnych scenariuszy stanów otoczenia:
  • scenariusz optymistyczny - tworzony na podstawie trendów czynników poszczególnych sfer otoczenia, mających największy pozytywny wpływ na organizację,
  • scenariusz pesymistyczny - budowany na podstawie trendów mających największy, negatywny wpływ na organizację,
  • scenariusz niespodziankowy - opracowany na podstawie trendów których prawdopodobieństwo wystąpienia jest najmniejsze i niezależne od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu, jego analiza stanowi punkt wyjścia do tworzenia systemów wczesnego ostrzegania,
  • scenariusz najbardziej prawdopodobny - składający się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.
  1. ocena i graficzna prezentacja scenariuszy stanów otoczenia, poprzedzona dokonaniem nieskomplikowanych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych strefach otoczenia. Graficzna prezentacja scenariuszy umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie która sfera otoczenia jest źródłem szans, a która zagrożeń oraz jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia umożliwia poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii oraz pozwala na ocenę makrootoczenia organizacji z uwzględnieniem kryteriów:

  • burzliwości i stopnia uzależnienia (stabilności) organizacji od zmian zachodzących w otoczeniu (im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia
  • stopnia ustrukturyzowania otoczenia, przez porównanie rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych strefach otoczenia - im rozpiętość jest większa, tym bardziej niejednorodne i słabiej ustrukturyzowane jest otoczenie.

Reguły tworzenia scenariuszy

  • Aby zobrazować niepewność danej organizacji niezbędne są przynajmniej dwa scenariusze, natomiast większa liczba scenariuszy niż cztery jest niepraktyczna, gdyż zajmuje więcej czasu i nawarstwia problemy organizacyjne
  • Wszystkie scenariusze muszą mieć chociaż cień prawdopodobieństwa tzn. muszą logicznie łączyć się z sytuacją panującą obecnie lub też wynikać z przeszłości
  • Każdy scenariusz musi być spójny zresztą scenariuszy. Stosowanie dowodzenie musi niepodważalnie łączyć się ze sobą wszystkie zdarzenia w sposób przyczynowo skutkowy
  • Scenariusze muszą dotyczyć spraw ważnych dla firmy. Trzeba aby były takim generatorem uniwersalnych, użytecznych i odważnych pomysłów. Należy także zapewnić warunki testowe względem których firma może ocenić wszystkie strategie, plany i kierunki interesów (I. Penc-Pietrzak, 2010, s. 88)


Zalety i wady analizy metod scenariuszy

Wady scenariuszy

  • Są drogie w realizacji
  • Stworzone scenariusze mogą być inne niż ten, który faktycznie wystąpi
  • Potrzeba wielu doświadczonych specjalistów do tworzenia scenariuszy, niejednokrotnie również porad ekspertów z zewnątrz
  • Zespoły, która tworzą scenariusze muszą być kreatywne, potrzeba aby również miały intuicję i niczym nieograniczoną wyobraźnię
  • Posiadanie gotowych scenariuszy nie daje gwarancji na skuteczność strategii, która na ich podstawie została opracowana, ponieważ skuteczność strategii jest uwarunkowana wieloma czynnikami np. właściwy moment wdrażania strategii

Zalety scenariuszy

  • Są pomocne przy wyznaczaniu celów organizacji
  • Zwiększają szansę na skuteczność podejmowanych decyzji strategicznych
  • Pokazują działające mechanizmy dynamiki organizacji
  • Pobudzają proces implementacji zmian
  • Są elementem wspomagającym aktywne kreowanie przyszłości organizacji
  • Pozwalają na wykorzystanie wyobraźni i kreatywności, myślenie nie tylko utartymi schematami ale także tworzenie rozwiązań niekonwencjonalnych
  • Ujawniają zagrożenia ale też szanse danej organizacji (I. Penc-Pietrzak, 2010, s. 80-90)

Scenariusze procesów w otoczeniu

Koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, kluczowych dla funkcjonowania organizacji w przyszłości, o potencjalnie dużej sile wpływu. Są szczególnie przydatne w organizacjach i sektorach będących w sytuacjach kryzysowych

Etapy tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu

  • wyodrębnienie w otoczeniu organizacji procesów kluczowych (o potencjalnie dużej sile wpływu i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia) oraz procesów zmian nieciągłych (o potencjalnie dużej sile wpływu i małym prawdopodobieństwie wystąpienia), co umożliwia pełniejszą identyfikację potencjalnego ryzyka i nieciągłości oraz stanowi podstawę formułowania systemów wczesnego ostrzegania.
  • określenie zjawisk kształtujących każdy z wybranych wcześniej procesów, zarówno o charakterze jakościowym jak i ilościowym.
  • tworzenie wariantów procesów - analiza i ocena natężenia zmian poszczególnych zjawisk. Ocenia się trzy tendencje: wzrost, stabilizację lub spadek danego procesu.
  • identyfikacja powiązań kluczowych występujących w otoczeniu oraz ich skutków dla funkcjonowania organizacji. Powiązania mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny (G. Gierszewska 2003 s. 69) (M. Lisiński 2004 s. 104).

Wnioski z analizy scenariuszy

  • Analiza turbulencji środowiska a także stopnia uzależnienia przedsiębiorstwa od zachodzących w nim zmian pozwala stwierdzić, że im większa rozpiętość pomiędzy scenariuszem pesymistycznym a optymistycznym to tym mocniejsze jest uzależnienie przedsiębiorstwa od otoczenia. Znaczy to tyle, iż trzeba bardziej dokładnie tworzyć strategię i zwracać uwagę na więcej aspektów
  • Prześledzenie rozpiętości scenariusza najbardziej możliwego, daje wnioski, że im mniejsza jest rozpiętość to tym bardziej jednorodne i lepiej strukturalizowane jest jego otoczenie.
  • Wyodrębnienie tych obszarów w których przeważają szanse oraz tych w których występują zagrożenia, dzięki temu efektywniej można dobrać strategię. Szanse trzeba wykorzystać a zagrożenia zniwelować.
  • Analizując scenariusz najbardziej prawdopodobny trzeba wyodrębnić procesy wiodące w środowisku. Są to takie procesy, które mają bardzo silny wpływ na organizację (pozytywny lub negatywny). Procesy te mają również wysokie prawdopodobieństwo zaistnienia. Wszystkie trendy trzeba prześledzić pod względem skutków dla firmy i należy wziąć je pod uwagę tworząc strategię organizacji.
  • Scenariusz niespodziankowy jest równie ważny, wyszczególnione są w nim trendy, które mają małe prawdopodobieństwo zaistnienia ale także silny (negatywny bądź pozytywny) wpływ na organizację. Jest to szczególnie przydatne w tworzeniu systemu wczesnego ostrzegania (Gierszewska, Romanowska, 2009)

Bibliografia

Autor: Joanna Mrugała