Otoczenie konkurencyjne

Otoczenie konkurencyjne
Polecane artykuły


Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp.

Rodzaje powiązań między podmiotami w otoczeniu konkurencyjnym

  • stosunki przetargowe - powstają między podmiotami gospodarczymi a podmiotami, które współuczestniczą z nim w tworzeniu struktury instrumentów i działań marketingowych
  • stosunki konkurencyjne - występują między przedsiębiorstwem a działającymi obok niego na rynku innymi przedsiębiorstwami

Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się potencjalnych (nowych) konkurentów

  • atrakcyjność sektora
  • wiek sektora
  • bariery wejścia
  • ekonomika skali
  • duże zróżnicowanie produktów
  • istnienie efektów krzywej doświadczenia i uczenia się
  • wysoki poziom technologiczny
  • wymogi kapitałowe
  • silne marki i lojalności odbiorców
  • skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów
  • dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji
  • polityka państwa i regulacje prawne

Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców

  • stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,
  • stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości surowców lub komponentów niezbędnych do ich wytworzenia nabywanych od dostawców,
  • pozycja monopolistyczna lub quasi monopolistyczna dostawców lub odbiorców, mierzona stopniem zróżnicowania produktów,
  • udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy,
  • koncentracja wymiany, która przejawia si ę w przypadku, gdy firma ma do czynienia z jednym dostawcą lub jednym odbiorcą,
  • wysoki koszt zmiany dostawcy lub odbiorcy,
  • możliwość integracji poziomej.
Pięć sił kształtujących konkurencję w sektorze wg Portera
Rys. 1 Pięć sił kształtujących konkurencję w sektorze wg Portera (opracowanie własne na podstawie Porter M., 2008)

Bariery wejścia do sektora

  • ekonomia skali,
  • wysoki poziom technologiczny i jakościowy produktów; zablokowanie wejścia poprzez patenty, licencje, atesty, do świadczenie,
  • brak dostępu do kanałów dystrybucji dla nieznanych i niesprawdzonych producentów,
  • dyferencjacja produktu, nadająca mu szczególność, specyfikę i unikalną markę,
  • formalne i celne bariery wejścia (np. ochrona zdrowia, ochrona środowiska, cła na różnego rodzaju produkty, koncesje).

Rodzaje konkurencji

  • Konkurencja cenowa,
  • Konkurencja pozacenowa:

─ innowacyjna, jakościowa (zróżnicowanie jakościowe produktu), ─ informacyjna (funkcja informacyjna i nakłaniająca promocji, głównie reklamy).

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest:

  • oszacowanie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają oraz dla nowo wchodzących inwestorów,
  • określenie perspektyw rozwojowych poszczególnych sektorów, szans i zagrożeń,
  • określenie nowych, atrakcyjnych dla danej firmy sektorów, w które mogłaby ona zainwestować.

Koncepcja pięciu sił konkurencyjnych Portera

Według Portera na pozycję firmy na rynku i atrakcyjności tego rynku wpływa pięć następujących czynników:

  • groźba pojawienia się nowych konkurentów - jest wysoka pod warunkiem, że sektor jest atrakcyjny ekonomicznie, czyli duży, rozwojowy, rentowny, a jednocześnie bariery wejścia do sektora nie są zbyt wysokie,
  • siła przetargowa dostawców - wyraża się w możliwości podwyższania cen bądź też obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów firmy,
  • siła przetargowa nabywców - ma bardzo duży wpływ na ogólną sytuację rynkową oraz sytuację konkretnej firmy. Związana jest ze skutecznością stwarzania presji na podwyższanie jakości oferty, obniżanie cen i zwiększanie jakości obsługi związanej z produktem,
  • dostępność substytutów - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, automatycznie spada atrakcyjność branży, dlatego też firma powinna orientować się co jest i co może stać się substytutem wytwarzanego produktu oraz kto jest rzeczywistym konkurentem firmy,
  • intensywność konkurencji w branży lub sektorze - związana głównie za obszarem cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych; konkurencja może stanowić zarówno zagrożenie pozycji firmy w sektorze jak i szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej; według Portera konkurencja na rynku wzrasta w momencie gdy któryś z uczestników widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

Ocena atrakcyjności sektora opiera się tu na scharakteryzowaniu kształtowania się każdej z sił konkurencji oraz określenia jakie szanse i zagrożenia dla uczestników sektora są z nimi związane. Sektor jest tym atrakcyjniejszy im większa jest siła oddziaływania uczestników badanego sektora na dostawców i nabywców, im niższe zagrożenie pojawienia się nowych producentów, im mniejsze znaczenie substytutów i mniejsze nasilenie walki konkurencyjnej między uczestnikami sektora.

Bibliografia

  • Griffin R.W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Kozak S. (2013), Konkurencja w sektorze bankowym i sektorze ubezpieczeń oraz jej uwarunkowania i pomiar. Rozprawy Naukowe i Monografie. Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Warszawa
  • Koźmiński A., Piotrowski W. (1995). Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Porter M. (2008). Pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię, Harvard Business Review Polska
  • Romanowska M. (2004). Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Stabryła A.(2012). Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
  • Szczepańska K. (2011). Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości, CH Beck, Warszawa

Autor: Iwona Wasilczyk, Paulina Paletko