Konkurent

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Konkurent
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Konkurent to podmiot rynkowy, który współzawodniczy z innymi podmiotami na rynku w zawieraniu transakcji, poprzez przedstawienie korzystniejszej oferty rynkowej.Wszystkie firmy mają istniejących na rynku konkurentów. Zazwyczaj ilość konkurentów zależy od sukcesów osiąganych przez daną firmę. Im większe firma odnosi sukcesy, tym większą przyciąga konkurencję.

Pod pojęciem konkurent należy rozumieć konkurentów rzeczywistych oraz konkurentów potencjalnych.

Konkurenci rzeczywiści to przedsiębiorstwa, które oferują te same produkty i usługi na tym samym rynku oraz na tym samym terenie. Oznacza to, że klient ma wybór między takimi samymi produktami lub ich zamiennikami na tym samym rynku oferujące przez różne przedsiębiorstwa.

Konkurenci potencjalni to przedsiębiorstwo, które przy niewielkim ale trwałym wzroście cen jest w stanie przeprowadzić dodatkowe inwestycje lub ponieść pewne koszty, które będą potrzebne do wejścia na rynek, na którym inna firma prowadzi działalność.[1]


Rodzaje konkurentów

Większość przedsiębiorstw postrzega konkurentów jako zagrożenie. Firmy robią wszystko aby nie dopuścić konkurentów na rynek albo zwiększyć własny udział na rynku kosztem konkurentów. Wynika z tego że konkurenci zazwyczaj są postrzegani jako zło które trzeba wyeliminować, jednak nie zawsze tak jest. Trzeba być świadomym tego, że konkurenci w wielu przypadkach wzmacniają a nie osłabiają pozycję firmy. Wyróżnia się kilka rodzajów konkurentów.

  • źli i dobrzy –źli konkurenci są niekorzystni dla firmy powodują dużo problemów oraz początkują nieuczciwą rywalizację. Natomiast dobrzy konkurenci mogą pomóc w umocnieniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa a także pomóc w poprawieniu struktury danej branży
  • silni i słabi- walka z konkurentami o silnej pozycji jest bardziej pracochłonna oraz wymaga zaangażowania większych nakładów, dodaje ona mobilności firmie oraz polepsza jej motywację. Firmy zazwyczaj wybierają walkę z słabymi konkurentami ze względu na niskie nakłady finansowe
  • bliżsi i dalsi- jest to podział ze względu na rodzaj działalności firmy [2]

Podział ze względu na reakcje konkurentów:

  • konkurent bierny- jest to konkurent, którego reakcja nie jest szybka lub silna na rozwój innych firm. Wierzy w lojalność swoich klientów. Ten typ konkurentów dostrzega działania rywali po dłuższym czasie lub nie posiada funduszy na odpowiednią i szybką reakcję
  • konkurent selektywny- jest to konkurent który reaguję tylko na część ataków takich jak np. obniżenie ceny, natomiast na zmiany takie jak wzrost nakładów na reklamę nie zwraca uwagi
  • konkurent „tygrys”- jest to konkurent który reaguje bardzo gwałtownie na wszelkie ataki. Broni swoje terenu zawzięcie i do końca.
  • konkurent nieprzewidywalny- jest to typ konkurenta którego reakcje nie możemy przewidzieć. Może reagować lub też pozostać obojętnie na różne ataki ze strony konkurencji [3]


Znaczenie konkurentów

Firma nigdy nie powinna ignorować swoich konkurentów, należy być czujnym i jak stwierdził w IV wieku p.n.e. Sun TZU, że czas poświęcony na rozpoznanie rzadko kiedy jest zmarnowany, ma doskonałe odzwierciedlenie w teraźniejszości. Jeżeli chce się być skutecznym konkurentem, powinno się być również skutecznym współpracownikiem. Lepiej być partnerem, siecią, a nie samotnym przedsiębiorstwem, gdyż w dzisiejszych czasach konkurencja występuje dużo częściej między sieciami, a nie poszczególnymi firmami.

Głównym motywem skłaniającym klientów do wyboru właśnie naszej firmy jest jej indywidualny charakter, który odróżnia dane przedsiębiorstwo od konkurentów. W krótkim okresie najniebezpieczniejsi są ci konkurenci, którzy w największym stopniu przypominają naszą firmę. W takich przypadkach klienci nie widzą różnicy i dokonują wyboru, który jest kwestią przypadku. Należy zatem pamiętać, by się odróżniać od innych podmiotów, które prowadzą zbliżony rodzaj działalności do naszej firmy.

Sposoby postępowania z konkurentami

Najlepszym sposobem pokonania rywali rynkowych jest atak. Już to, co firmy wytwarzają nie jest dostatecznie konkurencyjne, należy zatem inną drogą zdobywać klientów, między innymi poprzez usługi towarzyszące danemu produktowi, poprzez reklamy, opakowania, porady dla klientów i wiele innych.

Inną przesłanką, bardzo znaczącą w utrzymaniu się na rynku jest obowiązek obserwowania otoczenia konkurencyjnego. Należy obserwować nie tylko swoich bliskich konkurentów i wydawałoby się najgroźniejszych rywali, lecz również konkurencję dalszą, która często jest przez nas ignorowana. Właśnie takie małe firmy, wchodzące na rynek i prężnie się rozwijające mogą stanowić w przyszłości ogromne zagrożenie. Najlepszym przykładem jest sytuacja firmy IBM. Firma ta obserwowała jedynie poczynania swojego konkurenta, firmę Fujitsu, którą uznawała za najgroźniejszego rywala. W konsekwencji ktoś zupełnie nieważny dla firmy IBM stał się rywalem, trudnym do pokonania. Mowa o Billu Gatesie, który początkowo zajmował się oprogramowaniem w swoim garażu i nie był zupełnie dostrzegany przez istniejące na rynku przedsiębiorstwa zajmujące się podobną działalnością.

Jednak to klienci, a nie konkurenci decydują, kto jest w stanie najbardziej zagrozić naszej firmie. Od klientów zależy, która firma stanie się liderem na rynku. Należy zatem dbać o klientów, wychodzić naprzeciw ich oczekiwaniom, dążyć do zaspokajania ich potrzeb jak najlepiej i możliwie rzetelnie. By pozyskać jak największą liczbę klientów należy nie tylko zaskakiwać ich jakością wyrobów czy świadczonych usług, ceną czy promocją. Powinno się każdego klienta traktować indywidualnie, znać go, a przede wszystkim jego potrzeby. W ten sposób zbudujemy więź z klientem, który poczuje, że jest szanowany i który ponownie skorzysta z naszych usług.

Strategie konkurencji

Porter określa 3 podstawowe strategie konkurencji:

  • minimalizacji kosztów,
  • różnicowania,
  • koncentracji.

Wg Portera kluczem do osiągnięcia sukcesu jest skupienie przez przedsiębiorstwo swoich wysiłków na realizacji jednej lub dwóch z wymienionych strategii. Porażką jest natomiast brak umiejętności dokonania wyboru w tym zakresie.

Aby uniknąć staczania bitew, których nie można wygrać, należy czerpać wiedzę z właściwego wykorzystania marketingu. Konieczna jest w tym celu identyfikacja segmentów rynku, na których mamy przewagę nad konkurentami, i wykorzystania ich jako podstawy formułowania strategii rozwoju.

Przypisy

  1. Burek J. (red.) (2013). „Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne”, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa, s. 64-65
  2. Porter M. E. (2010). „Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych warunków”, Onepress, s. 253
  3. Penc-Pietrzak I. (2010). „Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie”, Wydawnictwo JAK, Warszawa, s. 155

Bibliografia

  • Thomas M., Podręcznik marketingu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., strony 95-107
  • Kotler P., Marketing od A do Z, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 r., strony 74-78
  • Porter M. E. (2010). „Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych warunków”, Onepress, Gliwice,
  • Penc-Pietrzak I. (2010). „Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie”, Wydawnictwo JAK, Warszawa,
  • Burek J. (red.) (2013). „Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne”, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa,
  • Lubomska-Kalisz J. (2015). Zastosowanie tradycyjnych strategii Konkurencji przez współczesne przedsiębiorstwa, Uniwersytet Szczeciński
  • Brzeziński A., Ryśnik J.(2012).Konkurenci jako istotny czynnik rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie klastrów, "Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie", Nr1


Autor: Marcin Karolczyk, Angelika Pryszlak