Benchmarking

Benchmarking
Polecane artykuły


Benchmarking (analiza porównawcza) metoda zarządzania polegająca na systematycznym porównaniu przedsiębiorstwa z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży, oraz skopiowanie sprawdzonych wzorów postępowania (procesów, metod, sposobów działania). Porównywanie takie stosowane było niemal od zawsze stąd niektórzy uważają, iż benchmarking nie jest metodą zasługującą na szczególną uwagę. Należy jednak zauważyć, iż cecha systematyczności porównań, jest czynnikiem wyróżniającym benchmarking na tle dotychczasowych sposobów doskonalenia organizacji. Stosując benchmarking próbuje się bowiem wyeliminować podstawowy problem typowych porównań, tj. niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania.

Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi (docelowo z najlepszymi spośród konkurentów), albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

Benchmarking jest narzędziem doskonalenia procesów i wspomaga organizację stać się organizacją uczącą się. Poprzez znajdywanie punktów odniesienia, organizacja dąży do wprowadzenia najefektywniejszych ulepszeń mogących pomóc uzyskać jej przewagę konkurencyjną. Ponadto, jest w stanie spojrzeć bardziej obiektywnie na podejmowane przez siebie decyzje.

W benchmarkingu istotna jest identyfikacja, zrozumienie i dostosowanie procesów używanych przez wybitnych przedstawicieli konkurencji, aby osiągnąć poprawę funkcjonowania poprzez kreatywne wdrożenie ich procesów i praktyk, które znajdą zastosowanie w organizacji.

Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

Geneza benchmarkingu

Początków benchmarkingu w przedstawionej formie należy szukać w przedsiębiorstwie Rank Xerox, które w latach 70. przechodziło poważne problemy finansowe i organizacyjne związane między innymi z silną konkurencją na rynku kserokopiarek. Koszty produkcji głównego konkurenta - Canona - były wielokrotnie niższe niż ceny Rank Xeroksa. Kierownictwo opracowało trzyczęściowy program Leadership Through Quality, którego druga część nosiła nazwę Benchmarking. Jak się później okazało, to właśnie dzięki benchmarkingowi firma Rank Xerox odzyskała swoją pozycję rynkową. Obecny tok rozumowania benchmarkingu oraz stosowane praktyki bazują właśnie na tym, co firma Xerox osiągnęła ponad trzydzieści lat temu.

Przełomem w historii benchmarkingu okazało się założenie przez APQC Międzynarodowej Izby Benchmarkingu w USA (ang. International Benchmarking Clearinghouse), która miała za zadanie zapewnić organizacjom odpowiednią bazę danych zawierającą informacje o optymalnych praktykach benchmarkingowych stosowanych na świecie.

Rodzaje benchmarkingu

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:

  • wewnętrzny,
  • konkurencyjny,
  • funkcjonalny i
  • ogólny, zwany także horyzontalnym.
  • Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. W benchmarkingu wewnętrznym zakłada się porównania międzywydziałowe, międzyzakładowe, między poszczególnymi filiami, stanowiskami bądź analogicznymi funkcjami w danym przedsiębiorstwie. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Ponadto ryzyko niepowodzenia jest bardzo niskie. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku oraz możliwość występowania uprzedzeń. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego jest punktem wyjścia do zainicjowania benchmarkingu zewnętrznego.
  • Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego, powinien być realizowany za zgodą obydwu stron. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.
  • Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.
  • Benchmarking ogólny, nazywany inaczej horyzontalnym lub globalnym, jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta. Zaletą tego rodzaju benchmarkingu jest stosunkowo łatwy dostęp do danych, ponieważ do wymiany doświadczeń dochodzi pomiędzy organizacjami nienalężącymi do bezpośredniej konkurencji.

Etapy stosowania benchmarkingu

Etapy benchmarkingu oraz kroki szczegółowe prezentuje tab. 1. Może je poprzedzić etap dodatkowy - autoanaliza.

Autoanaliza służyć może dokonaniu analizy porównawczej i doskonaleniu własnych procesów jeszcze przed rozpoczęciem właściwego benchmarkingu. Pozwala to na zastosowanie własnych pomysłów optymalizacji procesów i start do porównań z wyższego poziomu doskonałości.

Jednak takie podejście ma również istotne wady, gdyż wymaga wielokrotnego przeprowadzania zmian w krótkim czasie (kolejna zmiana będzie wynikiem benchmarkingu). Częste przeprowadzanie zmian destabilizuje organizację i zmniejsza wydajność. Dlatego warto rozważyć czy stosować autoanalizę przed benchmarkingiem.

Tab. 1. Etapy benchmarkingu

Etap Kroki
Planowanie
  • Identyfikacja przedmiotu badań
  • Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań
  • Wybór metody zbierania danych
Analiza
  • Przeprowadzenie badania
  • Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
  • Określenie poziomów przyszłych wyników
Integracja
  • Komunikowanie wyników benchmarkingu
  • Ustalenie celów funkcjonalnych
Wdrożenie
  • Opracowanie planu wdrożenia
  • Uruchomienie działań wdrożeniowych
  • Kontrola wdrożenia
  • Określenie nowych benchmarków

Źródło: opracowanie własne na podst. Z. Martyniak, op. cit., s. 310

Planowanie benchmarkingu

Planowanie. W ramach etapu planowania pierwszym krokiem jest identyfikacja przedmiotu badań. Należy tu określić co jest produktem procesu lub funkcji podlegającej badaniu. Przez produkt należy rozumieć każdy efekt funkcjonowania procesu: materialny i niematerialny, zamierzony i niezamierzony, wewnętrzny i zewnętrzny.

Dalej konieczne jest wskazanie mierników, którymi można określić dobry produkt. Mierniki pozwalają na wskazanie parametrów ilościowych, które będą badane również w porównywanych przedsiębiorstwach. Konieczne jest także zmierzenie czynników określających dobry produkt, a zatem również zastosowanie parametrów jakościowych, opisowych. One również będą istotne w kolejnym etapie.

Cechy dobrego benchmarku

Identyfikacja przedsiębiorstw, które mogą stanowić dobre benchmarki jest trudna. Nigdy bowiem nie ma pewności czy firmy, które zgodziły się na badanie są najlepsze w badanym obszarze. Pamiętać także należy, iż nie ma idealnych organizacji. Jest wysoce prawdopodobne, że w porównywanej firmie można odnaleźć obszary gorzej zorganizowane niż u nas.

Wśród istotnych atrybutów dobrego benchmarku, warto wziąć pod uwagę:

  • patrzenie w przyszłość,
  • patrzenie całościowe i systemowe,
  • orientację na jakość,
  • dopuszczanie partycypacji interesariuszy,
  • zorientowanie na interesariuszy,
  • jasną komunikację kierunków i celów,
  • stosowanie benchmarkingu,
  • posiadanie zdolności do zmian i rozwoju,
  • uczestniczenie w sieci benchmarkingowej,
  • startowanie w konkursach jakości (PNJ, EFQM, itp.)

Patrzenie w przyszłość gwarantuje dążenie organizacji do doskonalenia i rozwoju. Stosowanie podejścia systemowego pozwala przypuszczać, że firma stara się równomiernie rozwijać wszystkie obszary, a także powiązania między nimi, w tym komunikację.

Orientacja na jakość jest jednym z głównych współczesnych kierunków zauważalnych w przedsiębiorstwach. Partycypacja interesariuszy (zainteresowanych stron, grup) oraz orientacja na ich potrzeby wskazuje na otwartość organizacji na otoczenie i interakcję z nim. Komunikowanie kierunków i celów jest dowodem, że są one znane i wdrażane, zatem będzie można zaobserwować ich osiąganie.

Stosowanie benchmarkingu zapewnia zrozumienie metody, wspólne pojęcia i zbieżne cele badania. Z kolei posiadanie zdolności do rozwoju pozwala przypuszczać, że organizacja będzie zainteresowana wdrażaniem ustaleń z benchmarkingu. Dwa ostatnie atrybuty są dodatkowymi zaletami.

Uczestnictwo w sieci benchmarkingowej i startowanie w konkursach jakości sprawia, że porównywana firma ma przygotowanych szereg wskaźników i opisów procesów, które nas interesują. W takim przypadku warto przed wizytą wykonać samoocenę według kryteriów tego samego konkursu, w którym startuje benchmark (np. Polskiej Nagrody Jakości), co ułatwi porównania.

Ostatnim krokiem etapu planowania jest wybór metod zbierania danych o benchmarkach. Metody można podzielić na bezpośrednie oraz pośrednie. Ich przykłady prezentuje tab. 2. Wybór odpowiedniej metody zbierania danych jest uzależniony od charakteru współpracy, którą chcemy nawiązać z porównywanymi przedsiębiorstwami. Zastosowanie metod bezpośrednich może spowodować przedwczesne ujawnienie informacji o zbieraniu danych na temat innych firm. Może to w niektórych przypadkach być niekorzystne i wywołać niepotrzebne reakcje przedsiębiorstw. Jednocześnie metody bezpośrednie dostarczają często więcej niż pośrednie, polegające głównie na badaniu dokumentów i czasopism.

Tab. 2. Metody zbierania danych do benchmarkingu

Metody bezpośrednie Metody pośrednie
  • własne bazy danych,
  • raporty i publikacje wewnętrzne,
  • prace badawczo-rozwojowe,
  • ogłoszenia prasowe,
  • prospekty reklamowe,
  • salony wystawowe,
  • sondaże telefoniczne,
  • kontakty osobiste z partnerami,
  • biografie wybitnych menedżerów,
  • dystrybutorzy sprzętu (dostawcy)
  • stowarzyszenia zawodowe
  • sektorowe banki danych
  • czasopisma profesjonalne
  • wyższe uczelnie
  • instytuty naukowo-badawcze
  • biura konsultingowe
  • badanie opinii klientów
  • seminaria szkoleniowe
  • materiały z konferencji naukowych
  • izby przemysłowo-handlowe
  • biuletyny informacyjne

Źródło: Z Martyniak, op. cit., s. 313.

Analiza danych

Analiza. W drugim etapie następuje przeprowadzenie badania, ustalenie odchyleń w zakresie efektywności oraz określenie poziomów przyszłych wyników. Przeprowadzenie badania odbywa się według opracowanego planu, który może wyglądać następująco:

  1. Przygotowanie do wizyty: wybór szczegółowych obszarów badania, opracowanie listy tematów i pytań, określenie zakresu informacji podlegających wymianie.
  2. Nawiązanie kontaktu: doprowadzenie do uzgodnienia warunków wymiany z wybranymi przedsiębiorstwami.
  3. Ustalenie uczestników oraz planu wizyty: opracowanie szczegółowego planu rozpisanego na godziny.
  4. Wizyta: przeprowadzenie spotkania, rozmowy zbieranie i wymiana danych.
  5. Zakończenie: dokonanie podsumowania, sprawdzenie kompletności pozyskanych informacji.
  6. Postępowanie po zakończeniu: przygotowanie raportu, przesłanie raportu celem naniesienia poprawek, prezentacja raportu przez kierownictwem firmy.

Zebrane informacje powinny pozwolić na dokonanie identyfikacji i analizy odchyleń ilościowych oraz jakościowych pomiędzy benchmarkiem na naszym przedsiębiorstwem. Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np.: wydajności na pracownika, kosztów produkcji na jednostkę produktu, stopnia realizacji celów, czasu realizacji zadań, poziomu błędów, stosunku wyników do nakładów.

Dostarczają one wiedzy o efektach działania procesów, jednak nie pozwalają bezpośrednio na zaproponowanie zmian. Dlatego konieczne jest ustalenie także odchyleń jakościowych opisujących różnice w sposobach realizacji produktów czy celów. Odchylenia jakościowe mogą wystąpić w: sposobie dostarczania danych wejściowych, podziale zadań, kwalifikacjach pracowników, stosowaniu narzędzi i metod, uprawnieniach i zakresie odpowiedzialności pracowników, itp.

Wiedza o odchyleniach służy określeniu oczekiwanych poziomów wyników, które powinna osiągnąć nasza firma w wyniku wdrożenia ustaleń z benchmarkingu. W ramach tego kroku należy zaproponować dwa rodzaje działań: doraźne oraz strategiczne. Działania doraźne mają charakter tymczasowy, jednak pozwalają na szybkie wejście na ścieżkę podnoszenia wydajności. Ich cechami są: łatwość w zastosowaniu, taniość wdrożenia, powodowanie wzrostu efektywności, niekolidowanie z działaniami strategicznymi. Celem stosowania działań doraźnych jest rozpoczęcie zmian w określonym kierunku, zanim cały program działań strategicznych będzie gotowy do wdrożenia. Działania strategiczne mają charakter długoterminowy i docelowy, mogą się wiązać z inwestycjami i poważnymi zmianami organizacyjnymi.

Integracja

Integracja. Etap integracji obejmuje komunikowanie wyników benchmarkingu oraz ustalanie celów funkcjonalnych. Wyniki benchmarkingu powinny być przedstawione szerokiemu gronu pracowników, a co najmniej tym, którzy będą uczestniczyć we wdrożeniu. Ma to na celu spowodowanie zrozumienia i akceptacji propozycji zmian. Jednak może przynieść także dodatkową korzyść - wskazanie przez pracowników kolejnych zmian, które pozwolą na lepsze dostosowanie propozycji do specyfiki przedsiębiorstwa. Komunikowanie powinno wytworzyć w pracownikach potrzebę, oczekiwanie i akceptację zmian, co gwarantuje przyspieszenie wdrożenia.

Cele funkcjonalne są związane z wybranymi obszarami wprowadzania zmian. Konieczne jest bowiem wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian w tych obszarach. Należy zapewnić możliwość mierzenia stopnia wdrożenia poprzez przyjęcie celów i mierników dotyczących funkcjonowania modyfikowanych procesów. Cele dotyczące poziomu operacyjnego powinny być opracowane zgodnie z zasadą SMART.

Wdrożenie benchmarkingu

Wdrożenie. Ostatnim etapem procesu benchmarkingu jest wdrożenie zmian. Składa się on z opracowania planu wdrożenia, uruchomienia działań wdrożeniowych, kontroli wdrożenia oraz wskazania nowych benchmarków. Plan wdrożenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projektami i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności, harmonogram graficzny. Wdrożenie może zostać przeprowadzone jednym z czterech sposobów:

  • z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej - w przypadku, gdy zakres zmian nie wykracza poza działania jednej komórki lub służby w przedsiębiorstwie,
  • z powołanym zespołem wdrożeniowym - w przypadku skomplikowanych wdrożeń konieczne może się okazać powołanie zespołu koordynującego wdrożenie,
  • z kierownikiem procesu - w przypadku powiązania zmian ściśle z wybranymi procesami, a nie komórkami,
  • z wykorzystaniem kół jakości - jeśli koła takie istnieją, należy je wykorzystać również we wcześniejszych etapach benchmarkingu.

Benchmarking jest procesem ciągłym. Nigdy nie ma gwarancji, że przedsiębiorstwo, które posłużyło do porównań rozwiązało w najlepszy sposób organizację danego obszaru. Trzeba także pamiętać, że benchmarking nie musi oznaczać w każdym przypadku porównywania z lepszymi. Może to być także porównywanie z innymi, celem czerpania nowych pomysłów z innych branż czy gałęzi gospodarki.

Bibliografia

  • Gardner Ch., Harrity Ch., Vitasek K. (2005). A better way to benchmark, Supply Chain Management Review
  • Kuźmicz K.A. (2015). Benchmarking procesowy jako instrument doskonalenia zarządzania uczelnią, Wydawnictwo Wolters Kluwer SA, Warszawa
  • Lee T. J., Planning a benchmarking initiative
  • Martyniak Z. (2002). Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
  • Martyniak Z. (1996). Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa
  • Reider R. (10/2002). Internal benchmarking - how to be the best and stay that way, The Journal of Corporate Accounting and Finance, Wiley Publications Inc.
  • Sadikoglu E. (7/2005). Integration of work measurement and Total Quality Management, Total Quality Management, Vol. 6, No. 5, Routledge Taylor and Francis Group
  • Sokołowska S. (red.) (2016). Koncepcje organizacji i metody zarządzania. Możliwości i ograniczenia, Difin, Warszawa
  • Stapenhurst T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners, Elsevier Ltd.
  • Swanton M. (6/2006). The truth about benchmarking, Insidecounsel
  • Zairi M., Al-Mashari M. (2005). The role of benchmarking in best practice management and knowledge sharing, Journal of Computer information systems

Autor: Sławomir Wawak, A. Michałowska