Analiza diagnostyczna

Analiza diagnostyczna
Polecane artykuły


Projektowanie jest ważnym aspektem zarządzania działalnością organizacji. A.P. Muhlemann, J. Oakland i K. Lockyer definiują je jako "przekładanie wymagań na język zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych, w odpowiedniej postaci do wykorzystania podczas wytwarzania lub użytkowania" [1]. Wykształciły się dwa zasadnicze kierunku rozwoju tej dziedziny zarządzania. Pierwszy, nazywany diagnostycznym, za punkt początkowy przyjmuje analizę. Drugi natomiast - prognostyczny - syntezę.

Jak piszą w swej pracy A. Koźmiński i W. Piotrowski podejście diagnostyczne projektowania polega na rejestracji faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonaleniu. Na tej podstawie proponuje się i projektuje nową strukturę. Natomiast w podejściu prognostycznym pracę rozpoczyna się od poszukiwania rozwiązania idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w założonych warunkach[2].

Niezależnie od obranej metody, początkiem projektowania musi być stwierdzenie jego potrzeby. Moment podjęcia decyzji o rozpoczęciu procesu ma istotne znaczenie dla zasadności i efektywności wykorzystania poniesionych nakładów. Zbyt długie zwlekanie może spowodować straty, a jeśli jest to przedsiębiorstwo produkcyjne lub usługowe to nawet grozi wyparciem z rynku przez konkurencję. Zastosowanie innej technologii, powiększenie czy rozbudowa organizacji czy też stwierdzenie ograniczeń organizacyjnych może stanowić sygnał o konieczności zaprojektowania nowego systemu zarządzania czy pracy. Struktura niedostosowana do działalności instytucji lub stosowanej w niej technologii działa bowiem hamująco i utrudnia, a często uniemożliwia rozwój. Jednocześnie trzeba pamiętać o tym, że każda zmiana wprowadza zakłócenia w dotychczasowej działalności, często zmniejszając ich efektywność i jakość.

Natomiast zbyt wcześnie przeprowadzona zmiana nie pozwala wykorzystać do końca wszystkich możliwości poprzednio stosowanego systemu. Powoduje więc zwiększone nakłady, które nie są uzasadnione ani z ekonomicznego, ani organizacyjnego punktu widzenia. Są więc tylko stratą. Wybór właściwego momentu zmiany pozwala rozpocząć cykl projektowania umożliwiając stworzenie nowej, lepiej działającej, struktury organizacji. Problem ten został poruszony przez J. Trzcienieckiego w Projektowaniu systemów zarządzania [3].

Pierwsza faza diagnostycznej metody projektowania

Pierwszą fazą diagnostycznej metody projektowania jest rejestracja stanu faktycznego. Pozwala to na zauważenie problemów, na które w trakcie procesu będzie trzeba zwrócić szczególną uwagę. Zaznajomienie się ze strukturą umożliwia znalezienie przyczyn niesprawności, a co za tym idzie także i sposobów na jej udoskonalenie. Aby móc rozpocząć tą fazę należy wyraźnie określić przedmiot badania. Działania z tym związane można podzielić na dwie części: wyznaczenie zasadniczego przedmiotu badania oraz opis wszystkich elementów systemu. Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu, ponieważ pozwala spojrzeć na działanie poprzez cel projektowania.

Pełna i prawidłowa rejestracja stanu faktycznego zależy w głównej mierze od możliwości uzyskania odpowiedniej ilości informacji. Z. Mikołajczyk [4]. wyróżnia cztery problemy dotyczące zbierania informacji. Pierwszym jest zbyt duża ilość danych, co jest bardzo częste w erze komputeryzacji, a utrudnia zauważenie ważnych dla diagnozy obszarów. Również niewłaściwe jest ograniczanie ilości wiadomości, ponieważ utrudnia to dążenie do ich syntezy oraz powoduje ominięcie niektórych ważnych źródeł. Ważna jest również jakość informacji, która jest obniżana przez nieprecyzyjność, niedostosowanie do potrzeb i oczekiwań diagnozy, niewłaściwe opracowanie czy też celowe błędne przedstawienie dla zatuszowania złych wyników. Ostatnim wyróżnionym problemem jest niewłaściwość transmisji polegająca na nieterminowym przekazywaniu dokumentacji oraz błędach w odbieraniu prawidłowych treści.

Jednym ze sposobów uzyskania informacji jest obserwacja. Niestety jest to zwykle długotrwała i kosztowna metoda. Jej stosowanie wymaga zaangażowania znacznie większych środków niż w przypadku innych sposobów uzyskiwania danych. Jednakże jest to sposób najlepszy ze względu na jakość uzyskiwanej informacji. Tańszym sposobem jest na pewno zatrudnienie pracowników badanej organizacji do rejestracji, ale może to prowadzić do uzyskania niepełnego i z różnych przyczyn zafałszowanego przekazu. Częstym sposobem gromadzenia danych jest wywiad lub ankieta, które jednak wykluczają w dużym stopniu rozpoznanie sytuacji trudnych do przewidzenia, które mogą stanowić ważny powód wadliwego działania aktualnego systemu. W końcu źródło badania może stanowić istniejąca dokumentacja związana z przedmiotem badania. Również bardzo ważne jest doświadczenie i wiedza prowadzącego badanie.

A. Stańda proponuje, aby zapoznanie z przedsiębiorstwem zacząć od analizy istniejącej dokumentacji. Pierwszym krokiem takiego działania powinno być zaznajomienie ze strategią lub, jeśli nie została sprecyzowana pisemnie, określenie jej w rozmowie z kierownictwem. Następnie pożądane jest poznanie historii firmy, a także przeprowadzenie rozmów z osobami o wyróżniającej się osobowości, które grają w organizacji dużą, choć niekoniecznie formalną, rolę. Bardzo ostrożnie należy podchodzić do sprawozdań okresowych, ponieważ nie wszystkie informacje mogą oddać stan rzeczywisty. Można z nich jednak wyczytać o podejściu pracowników do przedsiębiorstwa, zakresie działań inwestycyjnych, kształtowaniu się kosztów czy też sytuacji ekonomicznej [5].

Innym sposobem zaproponowanym przez A. Stańdę jest ankietyzacja, która w szczególności może dotyczyć:

  • strategicznych idei przedsiębiorstwa,
  • mocnych i słabych stron,
  • zagadnień współpracy i współzawodnictwa,
  • komunikacji, cech typowych pracowników,
  • mechanizmów karier zawodowych,
  • klimatu organizacyjnego,
  • obrazu przełożonych oraz
  • informacji statystycznych.

Ważna jest także obserwacja narad kierownictwa, w czasie których należy między innymi analizować interakcje między uczestnikami, aby móc poznać stosunki panujące we władzach organizacji. Warto także przyjrzeć się porządkowi obrad, usytuowaniu uczestników względem siebie i atmosferze zachowań konfliktowych.

Wyniki rejestracji przedstawiane są zwykle w formie opisu. Jednakże opis słowny często może się okazać nienajlepszym sposobem prezentacji, ponieważ wieloznaczność słów powoduje często niezrozumienie przekazanych przez autora myśli. J. Trzcieniecki we wspomnianej wcześniej pracy sugeruje stosowanie zapisów jednoznacznych, najlepiej w postaci symboli graficznych, co znacznie przyspiesza i ułatwia zrozumienie informacji. Jednocześnie wyniki w trakcie opracowania są odpowiednio klasyfikowane i dzielone bądź łączone w odpowiednie grupy. Zmienia się także ich układ w taki sposób, który pozwoli na możliwie wierne przedstawienie stanu obecnego, a także ułatwi jego analizę. Forma takiej prezentacji może być różna, jednak najbardziej syntetyczną i praktyczną wydaje się demonstracja graficzna.

Druga faza diagnostycznej metody projektowania

Kolejną fazą działania jest analiza. Tablica 1 przedstawia problemy badawcze jakie powinny zostać przeanalizowane w trakcie diagnozy organizacji. Trzeba zauważyć, że chociaż całą metodę podzielono na ścisłe fazy, to jednak w praktyce granica między nimi bywa zamazana, ponieważ w czasie rejestracji stanu już zaczyna się analizować niedomagania systemu. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji. Dokonywane jest to poprzez diagnozę niesprawności i błędów stwierdzonych w czasie rejestracji stanu faktycznego. Stąd często bywa ona nazywana diagnostyczną, a cały proces metodą analizy diagnostycznej. Bardzo ważne na tym etapie prac jest doświadczenie osób badających, ale jeszcze ważniejsze wydają się wyobraźnia i pomysłowość.

Tab.1. Zadania badawcze diagnozy struktury organizacyjnej

Węzłowe zadanie badawcze Szczegółowe zadania badawcze
Analiza i ocena klasyfikacji celów
  • badanie jasności i jednoznaczności celów przedsiębiorstwa
  • badanie adekwatności celów przedsiębiorstwa do oczekiwań otoczenia
  • badanie zgodności zasobów ludzkich i rzeczowych z celami
  • badanie stopnia zaspokojenia potrzeb otoczenia
  • badanie prawidłowości podziału celu ogólnego na cele cząstkowe
Analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych
  • badanie poprawności zastosowanych kryteriów grupowania celów cząstkowych
  • badanie rozłączności zakresów działania
  • badanie przystosowania ilościowego i jakościowego zasobów do zadań
  • badanie dostosowania zakresów działania do warunków psychofizycznych człowieka
  • badanie stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności
  • badanie elastyczności zakresów działania
Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne
  • badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne
  • badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia komórek w jednostki organizacyjne
  • badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych
  • badanie rozłączności zadań komórek i jednostek organizacyjnych
  • badanie adekwatności zasobów do zadań
  • badanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych
  • badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych
Analiza i ocena zależności funkcjonalnych
  • badanie zupełności sieci łączności
  • badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań
  • badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego
  • badanie zakresu i charakteru powiązań operacyjnych
  • badanie adekwatności powiązań operacyjnych do techniki i technologii realizacji zadań
  • badanie niezawodności powiązań organizacyjnych
  • badanie zakresu i treści powiązań doradczych
  • badanie organów doradczych, doraźnych i stałych
Analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych
  • badanie przystosowania zależności hierarchicznych do procesu realizacji celów
  • badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa
  • badanie adekwatności specjalizacji i zadań członów kierowniczych do zadań podległych jednostek
  • badanie oszczędności w rozbudowie aparatu zarządzania i wykorzystywania zdolności kierowania
  • badanie integracji członów kierowniczych
Analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności
  • badanie odległości hierarchicznej między miejscem powstawania problemu a miejscem jego rozwiązania
  • badanie problemów wkraczających poza uprawnienia stanowisk kierowniczych (sytuacji wyjątkowych)
  • badanie delegowania uprawnień decyzyjnych
  • badanie obciążenia stanowisk kierowniczych według szczebli
Analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego
  • badanie zupełności dokumentacji organizacyjnej
  • badanie aktualności dokumentacji organizacyjnej
  • badanie stopnia formalizacji zakresów działania
  • badanie jednoznaczności zakresów działania
  • badanie rozbieżności między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji
  • badanie procedur sporządzania i aktualizacji dokumentacji organizacji

Źródło: A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1995, s. 29-30.

Faza analizy składa się z kilku kroków. Punktem wyjścia są przygotowane wcześniej prezentacje danych, którymi najczęściej są karty lub wykresy [6]. . W tym miejscu warto ponownie przeanalizować cel badania, ponieważ istnieje możliwość, iż poprzednie założenia są niemożliwe do wykonania, albo wręcz przeciwnie - można uzyskać znacznie lepsze efekty niż się początkowo spodziewano. Również może nastąpić zmiana punktu ciężkości z jednego podsystemu na inny, którego działanie wymaga poprawy. W takim przypadku cały proces zmian może dotyczyć nie wszystkich, ale jedynie niektórych części struktury, pozostawiając te, które działają w sposób zadowalający. Można wówczas również określić koszty, które mogą dotyczyć jedynie nieznacznych przesunięć lub też całkowitej reorganizacji.

Znając cele i możliwości organizacji badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem byłaby optymalna. Następnie porównuje ją ze stanem istniejącym ustalając jednocześnie odchylenia jakie istnieją. Konieczne jest także stwierdzenie przyczyn leżących u podstaw nieprawidłowości. Mogą one znajdować się po stronie człowieka lub maszyny, ale także tkwić w samej strukturze. Poprawa tego stanu jest wielkim polem do działania dla organizatora. Nierzadko zarysowują się możliwości, które zastosować można jedynie alternatywnie. Kolejny krok polega na wybraniu wariantu, który w istniejących warunkach, a także w możliwej do przewidzenia przyszłości, będzie najlepszy dla organizacji.

Niezbędne jest sprawdzenie możliwości wykonania przydzielonych zadań przez odpowiednie komórki. Podział zadania ogólnego na fragmenty oraz ich rozdzielenie na stanowiska stanowi bowiem o możliwości poprawnego jego wykonania. Ważne są kryteria, które przyjmujemy przy fragmentowaniu zadania. Każde zadanie można opisać za pomocą wielu parametrów i kategorii. Spośród nich zespół badawczy wybiera te, które mają duże znaczenie dla diagnozy i wpływają na prawidłowe wykonanie oceny. Parametry te nazywane są kryteriami oceny [7]. . W literaturze przyjmuje się kryteria oparte o cele, rodzaj procesu, miejsce w strukturze, ludzi, a także fazy działania. Przyjęcie odpowiednich kryteriów pozwala na podział pracy aż do zadań cząstkowych. Umożliwia to następnie ich grupowanie w celu stworzenia elementów struktury. J. Trzcieniecki [8]. podaje pięć zasad stosowanych w czasie grupowania. Pierwszą z nich jest zasada specjalizacji, która nakazuje, aby przydzielone zadania w miarę możliwości sprowadzały się do realizacji jednej lub kilku funkcji. Zasada hierarchii zobowiązuje do wyraźnego określenia stosunków między podwładnymi a przełożonymi. Kolejna mówi o rozpiętości kierownictwa - należy ustalić właściwą ilość podwładnych podporządkowanych jednemu przełożonemu. Ostanie dwie traktują o równowadze między kompetencjami, zadaniami i odpowiedzialnością oraz o jednoznacznym określaniu zadań i ujmowaniu ich w formie pisemnej. Zespolenie czynności zgodnie z powyższymi wskazówkami tworzy stanowiska pracy, a dalej komórki wyższego rzędu. W ten sposób dochodzi się do ustalenia struktury całego systemu.

W tym etapie dochodzi do zestawienia wszystkich części i zadań oraz wyboru wariantów. Należy więc określić stopień zgodności i zaspokojenia celu przez poszczególne propozycje, a następnie wybrać tą, która wydaje się najlepsza. Istnieje tu kilka metod wyboru opartych zarówno o obliczenia, jak i wyliczenia szacunkowe. Dokonywane jest połączenie części w jeden spójny system. Warto zauważyć, że im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większe jest prawdopodobieństwo znalezienia takiego, który będzie pasował w największym stopniu do sytuacji organizacji.

Trzecia faza diagnostycznej metody projektowania

Trzecią fazą metody analizy diagnostycznej jest realizacja projektu w praktyce. Jest to część procesu, od której zależy w dużym stopniu powodzenie nowej organizacji. Przyjmuje się cztery etapy działania. Najpierw opracowuje się szczegółowy plan wprowadzania nowej struktury. Właściwe jego utworzenie wraz z terminami i określeniem odpowiedzialności umożliwi przygotowanie warunków. W tym etapie upowszechnia się strukturę, przeprowadza szkolenia i kursy, a także popularyzuje nową organizację. Od tego momentu zaczyna się przejściowy spadek efektywności i wydajności spowodowany przechodzeniem do innego systemu. Spadek ten pogłębia się jeszcze w etapie rozruchu, szczególnie gdy zmiany nie są wprowadzane równolegle. Minimalizacją tego niekorzystnego efektu należy się zająć jeszcze w czasie planowania. Ostatnim etapem tej fazy jest kontrola przyjęcia się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi być rozciągnięta w czasie i trwać stosunkowo długo po zakończeniu procesu projektowania i wprowadzania zmian. Z. Mikołajczyk uważa, że dla rzeczywistej oceny wszystkich konsekwencji wprowadzania zmian w organizacji konieczne jest ustalenie kontroli w przedziałach od pół roku do dwu lat, co powinno pozwolić na sformułowanie faktycznych korzyści [9]. . Schemat metody analizy diagnostycznej przedstawia rysunek 1.

Analiza diagnostyczna.gif

Rys. 1. Schemat metody analizy diagnostycznej Źródło: J. Trzcieniecki, op. cit., s. 34.

Metoda analizy diagnostycznej wykazuje dużą nieporęczność w przypadku projektowania nowych struktur dla zupełnie nowych instytucji, jako że nie istnieje wówczas cała faza rejestracji i analizy stanu faktycznego. Aby więc zastosować tą metodę konieczne jest adaptowanie struktury innej, zbliżonej organizacji. Niestety każde przedsiębiorstwo jest inne. W związku z tym bardzo trudne, a czasem niemożliwe jest przekształcenie systemu w taki sposób, aby działał w innej instytucji. Metoda ta jest także bardzo pracochłonna i kosztowna.

Skupia się ona na analizie przeszłości, podczas gdy w rozwoju ważne jest także przewidywanie przyszłości na podstawie teraźniejszych przesłanek. Oczywiście można brać z działających systemów elementy, które wykazały swoją efektywność, ale nie należy zapominać o stosowaniu nowych, często lepszych. Utworzenie struktury organizacji opartej o przyszłość wymaga więc zastosowania innej metody, która pomoże znaleźć i przewidzieć stan jaki będzie miał miejsce w przyszłości. Opracowanie systemu w oparciu o przesłanki przyszłościowe może być realizowane innym sposobem, a mianowicie z zastosowaniem metody prognostycznej.

Bibliografia

  • Doskonalenie struktury organizacyjnej (1988.), pod red. A. Stabryły i J.Trzcienieckiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
  • Zarządzanie - teoria i praktyka (1995.), pod. red. A Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa
  • Duer S. (2007.),System ekspertowy wykorzystujący trójwartościową informację diagnostyczną wspomagający obsługiwanie złożonego obiektu technicznego, "Zagadnienia eksploatacji maszyn", Zeszyt 4 (152), Koszalin
  • Michalewski E. (2010.), Analiza Systemów Sieciocentrycznych, "Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą. Seria: Studia i Materiały" nr 32, Warszawa
  • Michalewski E. (2004.), Ocena efektywności funkcjonowania badanego obiektu za pomocą metody DIANA, "Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica" 183, Łódź
  • Michalewski E. (2008.), Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie systemów informacyjnych zarządzania (wydanie drugie uzupełnione). Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania, Seria Monografie, Warszawa
  • Mikołajczyk Z. (1995.), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa
  • Muhlemann A.P., Oakland J., Lockyer K. (1995), Zarządzanie - produkcja i usługi, PWN, Warszawa
  • Nalepka A. (1995.), Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
  • Stańda A. (1993.), Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności przedsiębiorstwa, Zesz. Nauk. AE w Poznaniu nr 208, Poznań
  • Trzcieniecki J. (1979.) Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa

Przypisy

  1. A.P. Muhlemann, J. Oakland, K.Lockyer, Zarządzanie - produkcja i usługi, PWN, Warszawa 1995, s. 85-87
  2. Zarządzanie - teoria i praktyka, pod. red. A Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1995, s. 250
  3. J. Trzcieniecki, Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979, s. 25
  4. Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995, s. 78
  5. A. Stańda, Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności przedsiębiorstwa, Zesz. Nauk. AE w Poznaniu nr 208, Poznań 1993, s. 55-60
  6. Mogą to być karty funkcji, karty przebiegu, rejestry zadań, uprawnień czy umiejętności, specyfikacje powiązań pomiędzy stanowiskami, schematy organizacyjne wydziałów i całego przedsiębiorstwa i inne. Na podst.: A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1995, s. 11
  7. Doskonalenie struktury organizacyjnej, pod red. A. Stabryły i J.Trzcienieckiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1988, s. 184
  8. J. Trzcieniecki, op. cit., s. 32
  9. Z. Mikołajczyk, op. cit., s. 130

Autor: Sławomir Wawak, Szymon Banach