Plan szkoleń

Plan szkoleń
Polecane artykuły
Assessment center Metody szkoleń Efektywność szkoleń Szkolenie zawodowe Ścieżka kariery Ocenianie pracowników Coaching Plan kadrowy - rodzaje Selekcja

Plan szkoleń to porządek czynności przewidzianych do wykonania, zawierający skuteczne środki do efektywnej realizacji szkoleń.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi szkolenie rozumiane jest jako pewien element systemu kadrowego, skierowany na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Jest zatem procesem ukierunkowanym na uzyskanie przez uczestników nowych umiejętności i zmianę ich zachowań. Zmiana ta ma umożliwić osiągnięcie ustalonych celów i zakładanych wyników. Aby można było uzyskać właściwy efekt, plan szkolenia wymaga odpowiedniego przygotowania. (Czchowska-Świtaj T., 2004, s. 60)

Podczas przygotowywania szkolenia jedną z najistotniejszych spraw jest rozpoznanie zarówno potrzeb osób uczestniczących w szkoleniu jak i potrzeb firmy, w której osoby te pracują. Zdobycie takich informacji jest niezbędne, aby przeprowadzane szkolenie było odpowiednie dla jego uczestników, firmy oraz zorganizowane na właściwą skalę. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych potwierdza problem lub zaprzecza jego istnieniu, zapewnia efektywny przebieg szkolenia oraz zmniejsza koszty dzięki podjęciu właściwych działań. (Rae L., 2015, s. 13, 16)

W przedsiębiorstwie często jest zatrudniona osoba, która zajmuje się realizacją polityki szkoleniowej. Sporządzanie każdego planu powinno być poprzedzone rozmowami z kierownikami poszczególnych działów. Pracownik ds. szkoleń ma za zadanie ustalić, które ze zgłaszanych przez kierowników problemów można rozwiązać za pomocą programu szkolenia.

Informacje tego rodzaju uzyskuje on z:

• analizy okresowych ocen pracowników,
• analizy opisu stanowiska pracy i określenia standardów kwalifikacyjnych,
• obserwacji pracowników, wywiadów z nimi,
• analizy dokumentacji personalnej dotyczącej wypadków przy pracy,
• analizy planów strategicznych organizacji. (A. Szałkowski, 2002, s. 56)

Etapy rozpoznania i analizy potrzeb szkoleniowych (RAPS)

1. Zgłoszenie problemu odnośnie wydajności pracy personelu lub podjęcie decyzji o wprowadzeniu nowych zadań i sprecyzowanie oczekiwań.
2. Planowanie technik i metod rozpoznania oraz analizy potrzeb.
3. Ocena potrzeb wraz z opisem zadań i opisem stanowisk.
4. Ocena sytuacji w oparciu o wiedzę, umiejętności oraz postawy pracowników. W trakcie tego etapu RAPS zostaną ustalone oraz przeanalizowane wszelkie błędy i niedociągnięcia pracowników i ich niepoprawne zachowania.
5. Porównanie wyników dotyczących etapów 1-3 z wynikami etapu 4 oraz dokonanie porównania obecnego stanu z założonym optymalnym wynikiem, co pozwoli na określenie luki szkoleniowej oraz ustalenie szkoleniowych potrzeb.
6. Określenie celów szkoleniowych i treści programu na podstawie ustalonych potrzeb szkoleniowych. (Rae L., 2015, s. 26, 29)

Etapy planowania szkolenia

Planowanie szkolenia powinno składać się z następujących etapów:

• Określenie potrzeb szkoleniowych na poziomie analizy:

1. organizacji – pozwala ona stwierdzić konieczność oraz możliwość dokonania szkolenia, uwzględnia między innymi cele przedsiębiorstwa, krótkoterminowy biznes plan, wskaźniki efektywności, porównanie z konkurencją, umiejętności pracowników oraz długoterminowe perspektywy zmian w otoczeniu, które mogą nastąpić w ciągu kolejnych kilku lat;
2. stanowiska pracy - zamierzenia bezpośrednich przełożonych co do rozwoju; wiąże się z gromadzeniem danych odnośnie określonego stanowiska lub grupy stanowisk, co pozwala określić jaką wiedzę oraz umiejętności powinien posiadać zajmujący je pracownik;
3. pracownika - indywidualne potrzeby oraz efektywność poszczególnych pracowników.

• Wyznaczenie celów nauczania i zadań szkoleniowych - określenie celów wymaga użycia myślenia z wyprzedzeniem, lecz efekty, które można dzięki temu osiągnąć, są warte poświęconego na to wysiłku i czasu. Cele stanowią szkielet konstrukcji programu, muszą być one jasno sprecyzowane. Każdy cel nauczania przekłada się na jedno zadanie lub kilka zadań. Nie należy umieszczać zbyt dużej ilości zadań w programie, należy oddzielić to co konieczne od tego, co można by ewentualnie zrobić.
• Projektowanie ćwiczeń wprowadzających - pozwala na integrację uczestników szkolenia, ogólną ocenę grupy oraz pobudzenie aktywnej postawy oraz zaangażowanie uczestników w zajęcia.
• Przygotowanie przystępnej prezentacji – prezentacja może odegrać ważną rolę w programie szkolenia, należy więc wprowadzić do niej elementy, które zachęcą słuchaczy do zaangażowania się w zajęcia i pomogą zrozumieć przekazywane im treści.
• Wykorzystanie metod zastępujących prezentację - istnieje kilka metod zastępujących prezentację. Można je zastosować nawet wtedy, gdy uczestnicy posiadają niewielką wiedzę na temat zagadnień, które są przedmiotem nauczania. Metody te to między innymi:

1. demonstracja
2. naprowadzanie
3. studium przypadku
4. "zespoły badawcze"
5. stymulowanie pytań
6. "turniej"
7. "puzzle"

• Uczenie się przez działanie - uczenie się poprzez praktykę jest naturalną drogą rozwijania umiejętności oraz pogłębia zrozumienie. Takie uczenie jest wskazane szczególnie wtedy, gdy chcemy osiągnąć behawioralne i afektywne cele nauczania. Pozwala na przećwiczenie stosowania nowych procedur. Przykładowe metody uczenia się przez działanie:

1. odrywanie ról
2. obserwacja
3. zadania pisemne
4. realizacja projektów z wykorzystaniem metod uczenia się przez działanie
5. gry i symulacje
6. ćwiczenia rozwijające wyobraźnię.

• Projektowanie ćwiczeń - w każdym ćwiczeniu można wyróżnić poszczególne elementy takie jak: cel, metodę oraz formę pracy. Decyzje odnośnie tego, co należy osiągnąć oraz w jaki sposób, wpływają na to, jaką postać będzie miało ćwiczenie.
• Realizacja programu szkolenia.
• Określenie metod oceny skuteczności szkolenia - ocena tego typu powinna składać się z ocen cząstkowych uzyskiwanych na każdym z czterech następujących poziomów:

1. reakcji - czyli jest to jakościowa ocena szkolenia przez uczestników. Oceniają oni szkolącego, jakość materiałów, przydatność zajęć, poziom merytoryczny trenerów. Pytani są oni czy szkolenie spełniło ich oczekiwania, jaki jest stopień zrozumienia programu. Informacje takie uzyskuje się na podstawie przeprowadzonych wywiadów, ankiet oraz obserwacji uczestników,
2. nauki - ocenia się czy i w jakim stopniu uczestnik w wyniku odbytego szkolenia posiadł nowa wiedzę,
3. zachowań - można to sprawdzić testując nabytą wiedzę i umiejętności w określonym czasie,
4. organizacji - podstawowe pytanie czy szkolenie przyczyniło się do rozwoju organizacji, czy było zgodne ze strategią. Ocena ta odbywa się na podstawie analizy punktu krytycznego, czyli tego, w którym dochody zrównają się z nakładami, oraz metody kosztów i korzyści. (Kostera M., Kownacki S., 2000, s. 434)

Kwestia ta jest omawiana w artykule efektywność szkoleń.

Metody szkolenia

Można wyróżnić dwie podstawowe metody szkolenia:

• Szkolenie na stanowisku pracy (on the job)- gdzie stosuje się, np.: rotacje na stanowisku pracy, udział w pracach projektowych" wzorowanie się itp.
• Szkolenie poza stanowiskiem pracy (off the job)- wykorzystuje się: wykład, analizę przypadków, konferencje, seminaria, kursy na świeżym powietrzu, treningi wrażliwości, itd. Można tu mówić o szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Bardziej rozwinięte omówienie metod znajduje się w artykule metody szkoleń.

Wybór poszczególnych metod i technik zależy od:

• treści szkolenia,
• podmiotu szkolącego,
• podmiotu szkolonego,
• kosztu szkolenia,
• dotychczasowego szkolenia.

Przykładowe metody zbierania potrzeb szkoleniowych

Dział kadr przedsiębiorstwa ma do dyspozycji wiele narzędzi badawczych, które może wykorzystać, aby dokładnie określić zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na umiejętności swojego personelu, oczekiwania pracowników oraz ich potrzeby. Do takich narzędzi zaliczają się:

• Ankieta - ze względu na swoją niedoskonałość technika ta służy niemal wyłącznie do poznania opinii, postaw, przekonań, a nie konkretnych faktów. Można ją wykorzystać do ustalenia pewnych wstępnych hipotez dotyczących potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych.
• Wywiad bezpośredni - stosowany jest zamiennie z badaniem ankietowym. Ze względu na bliskość prowadzącego wywiad z osobą go udzielającą jest on niezawodny w poznawaniu opinii, pozwala sprecyzować odpowiedzi i wyjaśnić ewentualne niedopowiedzenia, czy nieprawidłowości. Wywiad bezpośredni pozwala na poznanie nastawienia oraz motywacji uczestników szkolenia.
• Wywiad zogniskowany - jako jedyny pozwala poznać naraz trzy cele klasycznego badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych, a mianowicie: oczekiwania i nastawienie do szkolenie, relacje panujące w grupie oraz pozwala zmotywować uczestników do udziału w przyszłym szkoleniu.
• Obserwacja - dzięki niej można badać rzeczywistą skuteczność szkolenia, jednak należy zachować duże środki ostrożności by nie wpłynąć samą swoją obecnością na wynik obserwacji. W planowaniu można wykorzystać wyniki poprzednich obserwacji.
• Arkusz behawioralny - dotyczy określonego stanowiska a nie konkretnych osób. Kierownik opisuje swoje oczekiwania wobec podwładnych oraz ich zachowań.
• Badanie socjometryczne - służy budowaniu zespołu, badaniu przepływu informacji.
• Ocena wyników - pomiar pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.
• Analiza potrzeb stanowiska pracy - można wyłonić kandydatów do szkolenia poprzez analizę wymaganych umiejętności na danym stanowisku do stanu faktycznego.
• Analiza organizacji - określenie przyczyn odchyleń organizacji w osiąganiu zamierzonych celów.

Przykładowy plan szkolenia na temat coachingu i doradztwa

• Stwierdzenie konieczności przeprowadzenia szkolenia na temat coachingu i doradztwa.
• Wprowadzenie poprzez wyjaśnienie terminów "coaching" i "doradztwo".
• Poinformowanie grupy szkoleniowej o celach szkolenia, którymi są:

1. Poznanie, jaką rolę w pracy menedżera odgrywa coaching i doradztwo.
2. Opanowanie oraz doskonalenie umiejętności związanych z coachingiem.
3. Opanowanie oraz doskonalenie umiejętności związanych z doradztwem.

• Przedstawienie roli coachingu oraz doradztwa w pracy menedżera i ogólna ocena uczestników przez szkoleniowca poprzez:

1. Dyskusję, np. zapytaj: "Jakie masz doświadczenia związane z coachingiem i doradztwem?", "Jakie zachowania związane z coachingiem i doradztwem były efektywne?".
2. Ćwiczenie: Poproś uczestników szkolenia o podanie przykładów sytuacji, w których powinno się zastosować coaching bądź doradztwo.
3. Ponowną dyskusję, np. zapytaj: "Jakie korzyści płyną z efektywnego coachingu oraz doradztwa?"
4. Film wideo- uczestnicy oglądają film "Coaching i doradztwo".

• Przeprowadzenie ćwiczeń na poziomie podstawowym odnośnie coachingu:

1. Ćwiczenie 1: Ćwiczenie z darciem papieru, które udowadnia, że coaching nie polega tylko i wyłącznie na mówieniu ludziom, co mają robić.
2. Ćwiczenie 2: Odgrywanie ról- jeden z uczestników uczy drugiego uczestnika czegoś nowego, a pozostali odgrywają rolę obserwatorów.
3. Ćwiczenie 3: Uczestnicy ćwiczą uczenie pracownika nowej procedury lub umiejętności.

• Przeprowadzenie ćwiczeń na poziomie podstawowym odnośnie doradztwa:

1. Dyskusja, np. zapytaj: "Jak się czujesz, kiedy musisz doradzać pracownikowi, który ma do tego negatywne nastawienie?".
2. Prezentacja: Podaj wskazówki, które dotyczą przekazywania pracownikowi informacji zwrotnych o jakości pracy wykonywanej przez niego.
3. Ćwiczenie 1: Ćwiczenie, które rozwija umiejętność przekazywania informacji zwrotnych.
4. Ćwiczenie 2: Ćwiczenie, które rozwija umiejętność słuchania aktywnego, parafrazowania usłyszanych wypowiedzi i zadawania sądujących pytań.
5. Demonstracja: Uczestnicy szkolenia obserwują rozmowę doradczą.
6. Ćwiczenie 3: Uczestnicy szkolenia ćwiczą przeprowadzanie rozmów doradczych.

• Przeprowadzenie ćwiczeń pośrednich- dopracowywanie wcześniej podanych przykładów oraz sprawdzenie obecnej wiedzy uczestników.
• Przeprowadzenie ćwiczeń na poziomie zaawansowanym:

1. Demonstracja: Zademonstruj postępowanie wobec negatywnie nastawionego i zdenerwowanego pracownika.
2. Ćwiczenie 1: Uczestnicy ćwiczą postępowanie z takim pracownikiem.
3. Demonstracja: Zademonstruj w jaki sposób powinno się motywować pracowników do lepszej pracy.
4. Ćwiczenie 2: Uczestnicy ćwiczą motywowanie pracowników do lepszej pracy.
5. Dyskusja, np. zapytaj: "W jakim stopniu czujesz się pewnie, pełniąc funkcję trenera oraz doradcy?"
6. Ćwiczenie 3: Odgrywanie ról przez uczestników oraz komentowanie ich.

• Ocena skuteczności szkolenia.

Szkolenie to ma za zadanie rozwinąć umiejętności menedżera jako trenera oraz doradcy. Gdy zaistnieje taka potrzeba, jako trener menedżer kieruje pracownikami i udziela im informacji; przeważnie dotyczy to spraw bezpośrednio związanych z zadaniami bieżącymi w pracy. Kierownik jako doradca określa problem niekorzystnie wpływający na funkcjonowanie pracowników. Kierownik musi zmieniać sposób swojej pracy z trenerskiego na doradczy. Musi on zdobyć taką umiejętność, aby radzić sobie z pracownikami, którzy nie są otwarci na uczenie się. (Biech E., Silberman M., 2016, s. 229-231)

Bibliografia

• Biech E., Silberman M., (2016), Metody aktywizujące w szkoleniach. Wolters Kluwer, Warszawa
• Bramley P., (2011), Ocena efektywności szkoleń. Wolters Kluwer, Warszawa
• Kostera M., Kownacki S., (2000), Zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji, Teoria i praktyka. (red.) A.K. Koźmiński, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa
• Kozioł M., (2013), Wykorzystanie e-learningu w procesie szkolenia pracowników małych i średnich przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, t. 22, nr 1
• Kunasz M., (2015), Wielkość przedsiębiorstwa a zakres implementacji instrumentów realizacji i oceny efektywności szkolenia. Wyniki badań. Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Vol. 7, no. 1
• Pocztowski A., (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Antykwa, Kraków
• Rae L., (2015), Planowanie i projektowanie szkoleń. Wolters Kluwer, Warszawa
• Szałkowski A., (2002), Rozwój personelu. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków
• Winnicka-Wejs A., (2017), Szkolenia pracowników jako element zarządzania różnorodnością. Zeszyty naukowe UEK, 4(964)

Autor: Szczebak Monika, Klaudia Rzadkosz