Ścieżka kariery

Ścieżka kariery
Polecane artykuły


Ścieżka kariery jest to logiczna i spójna sekwencja kolejnych stanowisk, które pracownicy obejmują w okresie pracy w danej organizacji, której celem jest osiągnięcie osobistych celów, spełnienie własnych ambicji, podniesienie kwalifikacji, nabycie nowego doświadczenia, a także spełnienie oczekiwań firmy. Ideą ścieżek kariery jest wzbogacenie o nowe umiejętności i doświadczenie praktyczne, a nie posiadanie formalnych dyplomów gwarantujących ukończenie konkretnych szkoleń zawodowych, czy świadczących o posiadanym wykształceniu.

Ścieżka kariery "zarządzanie karierą składa się z procesów planowania kariery i zarządzania następstwami. Planowanie kariery, określa rozwój pracowników w obrębie organizacji zgodnie z potrzebami organizacji i wynikami, możliwościami oraz preferencjami pracowników. Zarządzanie planowaniem następstw ma na celu, doprowadzenie do tego, aby organizacja posiadała menedżerów, którzy będą jej w przyszłości potrzebni do zaspokojenia różnych potrzeb." [1]

Kariera według Joanny Minta odnajduje swoje znaczenie również w języku angielskim gdzie znaczenie słowa "kariera” [ang.: career] oznacza przebieg życia, w tym życia zawodowego i bywa tłumaczone jako droga, ścieżka zawodowa życiowa. W tym ujęciu określa sekwencje zajęć zawodowych i pozazawodowych, które człowiek wykonuje w ciągu całego życia.

Ścieżki kariery są ważnym narzędziem stosowanym w procesie planowania karier pracowników przez komórki zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. Mimo faktu, że to pracownicy są najbardziej zainteresowani i odpowiedzialni za rozwój własnej kariery, organizacja czy przedsiębiorstwo ich zatrudniające ma w tym aspekcie wiele do zrobienia. Powinno ono w jasny sposób przekazać pracownikom wyczerpujące i przejrzyste informacje o możliwościach dotyczących ich kariery i rozwoju zawodowego, a także zachęcać ich do działań w tym kierunku, co skutkuje korzyściami zarówno po stronie pracowników (wzbogacenie umiejętności i poszerzenie kwalifikacji), jak i samej organizacji (pozyskiwanie coraz lepiej wykwalifikowanych pracowników w obrębie wewnętrznego rynku pracy, co ogranicza konieczność poszukiwania nowych pracowników na zewnątrz).


Cele

"Zarządzanie karierą ma trzy ogólne cele,

  • Zaspokojenie potrzeb organizacji w zakresie następstw na stanowiskach kierowniczych.
  • Zatrudnienie obiecujących pracowników oraz zapewnienie im odpowiedniego szkolenia i doświadczenia, które pomogą im w wypełnianiu obowiązków.
  • Zapewnienie pracownikom o odpowiednich predyspozycjach wskazówek i zachęty, jakich potrzebują do wykorzystania swoich predyspozycji oraz zrobienia kariery, która będzie odpowiadała ich talentom i aspiracjom."[2]

Planowanie kariery

"Planowanie kariery jest kluczowym procesem zarządzania karierą. Wykorzystuje wszelkie informacje płynące z oceny potrzeb organizacji, oceny efektów i potencjału oraz planów następstw kadry kierowniczej i zamienia je na programy indywidualnego rozwoju kariery oraz ogólne ustalenia w zakresie rozwoju kadry kierowniczej, doradztwa w sprawach kariery, mentoringu i szkolenia kadry kierowniczej." [3]

Przy planowaniu kariery trzeba pamiętać, aby było ono sterowane przez firmę a strategie rozwojowe miały na celu zaspokojenie potrzeb firmy. Ważną kwestia jest również zadbanie o wszystkich pracowników nie tylko tych, którzy mają duże ambicje i tych których kariera rozwija się szybko. Wszyscy pracownicy powinni być zachęcani do wykorzystywania i rozwijania swoich umiejętności i predyspozycji. W ostatnich latach obserwowany jest wzrost coraz to większego zainteresowania tematem dotyczącym planowania kariery pracowników, nie tylko w zakresie stanowisk kierowniczych.

Zarządzanie kadrami i planowanie karier powinny mieć charakter strategiczny i wiązać się ściśle ze strategią rozwoju firmy, a także rozwojem posiadanego potencjału pracy. Pozwalają one osiągnąć obopólne korzyści, ograniczając koszty selekcji czy rekrutacji (w przypadku konieczności pozyskiwania pracowników z zewnątrz), wiązać pracowników z organizacją, a także umacniać kulturę organizacyjną w danej organizacji i redukować liczbę zbędnych destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi pracowników, a ich zadaniami organizacyjnymi.

Dobre opracowanie ścieżki kariery przynosi korzyści w postaci wyższych kwalifikacji pracowników, lepszego dopasowania ich zainteresowań do wykonywanej pracy, większej satysfakcji z pracy, co skutkuje znaczną poprawą efektywności i wydajności pracowników.

Ponieważ większość współczesnych organizacji to unikalne i niepowtarzalne systemy charakteryzujące się odmiennymi celami i potrzebami, dlatego do problemu opracowywania ścieżek kariery w każdej z nich podchodzi się w inny, właściwy i najlepszy w danej sytuacji, sposób. Nie zmienia to faktu, że proces ten powinien być przedmiotem szczególnej troski naczelnego kierownictwa, gdyż z pewnością w niedalekiej przyszłości przyniesie ogromne korzyści obu stronom, zarówno pracownikom, jak i pracodawcy.

Narzędzia

Jedną z metod wytyczania możliwych ścieżek kariery, czy awansu dla pracowników jest sporządzanie tzw. macierzy przemieszczeń, która ujmując różne rodzaje wewnętrznych i zewnętrznych przemieszczeń pracowniczych w danym czasie wewnątrz organizacji, w jasny i przejrzysty sposób przedstawia pracownikom możliwości zmiany stanowisk, przez co pomaga w rozwoju ich własnej kariery.

Innym narzędziem tworzenia ścieżek kariery jest logiczny rozwój wiedzy i umiejętności, a także pożądanych cech jednostki, co nagradzane jest kolejnymi awansami wewnątrz struktury organizacyjnej danej organizacji.

Wszelkie niezbędne informacje dotyczące możliwości awansu, czy zamiany stanowiska, dostarczane są w tym przypadku przez analizę pracy, która stanowi podsumowanie wszelkich niezbędnych wymagań kwalifikacyjnych na danym stanowisku, jak również zakres późniejszych obowiązków i kompetencji.

Profile wymagań kwalifikacyjnych zaczerpnięte z analizy pracy, porównywane są z indywidualnymi profilami konkretnych pracowników i na tej podstawie określana jest różnica pomiędzy tzw. potencjalnym a rzeczywistym profilem stanowiska pracy.

Im różnica między wyżej wymienionymi profilami jest mniejsza, tym dobór pracownika na dane stanowisko lepszy, tym większe szanse pracownika na samokształcenie i dalszy rozwój, a także ogromna korzyść dla przedsiębiorstwa wynikająca z pozyskania pracownika wyższego szczebla doskonale znającego organizację bez konieczności poszukiwania go na zewnętrznym rynku pracy.

Samo określenie możliwych form awansów, czy ścieżek kariery nie gwarantuje jeszcze odpowiedniego rozwoju personelu danego przedsiębiorstwa.

Jak wiadomo, zainteresowanie samej organizacji rozwojem zawodowym własnych pracowników jest nie mniejsze od zainteresowania samych pracowników. Dlatego, ważną rolę odgrywają tu wszelkie komórki, czy działy odpowiedzialne za zarządzanie kadrami.

Poza opracowaniem możliwych ścieżek karier powinny one również:

  • przewidywać kariery, czyli rozpoznawać potrzeby kadrowe w przedsiębiorstwie i dostosowywać obsadzanie stanowisk do istniejącej podaży potencjału pracy wewnątrz organizacji,
  • planować kariery, tzn. dostosowywać potrzeby i aspiracje pracownika do potrzeb i oczekiwań kadrowych wynikających z przewidywania kariery tak, aby korzyści były czerpane obustronnie,
  • doradzać w kwestii kariery, czyli przeprowadzać wszelkie działania związane z oceną dotychczasowej pracy pracownika i na tej podstawie udzielać porad w sprawie dalszego rozwoju kariery. Istotną rolę odgrywać tu muszą menedżerowie do spraw personalnych lub inne komórki odpowiedzialne za sprawy personalne w organizacji,
  • pomagać w rozwoju zawodowym poprzez stwarzanie możliwości dalszej edukacji, szkoleń, udzielanie długoterminowego urlopu na dokształcanie się, czy pomoc w rozpoczęciu lub kontynuowaniu studiów.

Zakresy czasowe polityki planowania kariery

Na podstawie zakresów czasowych związanych z planowaniem kariery wyodrębniamy trzy rodzaje polityki:

  • Polityka krótkoterminowa:

Pracodawcy, koncentrują się na zasadzie "tu i teraz". Rekrutują pracowników z bardzo dobrymi wynikami którzy za odpowiednie wynagrodzenie wypełniają bardzo dobrze powierzone obowiązki. Za dobre wyniki maja perspektywę awansu jeśli takowy się nadarzy przez co pracodawca wychodzi z założenia, że szkolenie przyszłościowe menadżerów jest zbędne. Jeśli będzie miał zapotrzebowanie zatrudni nowego pracownika z zewnątrz. Polityka krótkoterminowa stosowana jest zazwyczaj w małych dynamicznie rozwijających się organizacjach.

  • Polityka długoterminowa:

Ustrukturyzowane podejście pracodawcy do zarzadzania karierą skupia się na analizie efektów, potencjale i wykorzystuje metody oceny zintegrowanej tak aby móc potwierdzić potencjał pracownika lub odkryć jego talent. Pracodawca tego typu rozwój kariery planuje zgodnie z zaplanowanym wcześniej programem. System długoterminowy wykorzystywany jest głównie w dużych i biurokratycznych organizacjach. Gdzie rozwój kariery pracowników jest stabilny i łatwo możemy przeprowadzić prognozy potrzeb.

  • Długoterminowa elastyczność:

Podstawą działań takiego pracodawcy jest koncentracja na osiąganiu dobrego wyniku w danym momencie co przygotowuje pracownika do rozwoju. Jest to postawa podobna do pracodawcy stosującego politykę krótkoterminową, jednak z tą różnicą, że pracodawca przyjmuje że zdolności pracowników powinny być rozwijane przez szkolenia, rotację czy zmianę kierunku ścieżki kariery. Dzięki tej metodzie możemy uniknąć błędu krótkowzroczności przy skupianiu się na stanie obecnym, jak również unikamy sztywności założeń stosowanego w systemie ustrukturyzowanym. Uważana za najlepsza z wymienionych metod.

Dynamika kariery

Dynamikę kariery dzielimy na:

  • Rozwój początkowy kariery – określenie swoich zdolności rozwój kompetencji
  • Określenie przebiegu kariery – potwierdzenie lub modyfikacja aspiracji nabyte umiejętności łączone są z doświadczeniem i zostaje osiągnięty pełny poziom kompetencji.
  • Dojrzałość – Kariera rozwija się stabilnie zgodnie z jego możliwościami oraz motywacją

Na podstawie badania dynamiki kariery tworzone są założenia zarządzania karierą oraz opracowywane plany następstw. Może również być pomocne we wskazaniu koniecznych zmian w karierze pracownika. Pomaga wykryć problemy takie jak: awansowanie na wyrost przekroczenie szczytowej formy przez menadżera czy zastój. Z dynamiką rozwoju zawodowego wiążą się również "priorytety rozwojowe, polegają one na przygotowywaniu się do zmian, które nieuchronnie muszą następować na kolejnych etapach kariery".[4]

Dużym znaczeniem jest również dopasowanie ścieżki kariery do odpowiedniego pokolenia pracowników np.

Pokolenie tradycjonalistów i pokolenie wyżu powojennego wykazują duże zaangażowanie i przywiązanie do organizacji. Motywuje ich dobrze wykonana praca i stabilizacja poczucie bycia docenionym i potrzebnym.

Pokolenie X – ceni autonomie i niezależność, są przedsiębiorczy i skupieni na budowaniu własnych umiejętności, motywacją dla nich jest sukces i wyzwania.

Pokolenie Y – to wyzwanie dla kadry zarządzającej ponieważ często traktują pracę jako sposób pozyskiwania pieniędzy, aby spełniać swoje potrzeby. Przedstawiciele tego pokolenia często oceniają organizacje by sprawdzić czy spełniają one ich oczekiwania. W porównaniu do innych pokoleń są znacznie bardziej wymagający oraz otwarci na zmiany.

Z analiz przeprowadzonych przez "I.Bednarską –Wnuk (2012) wynika, że prawie 1/3 badanych pokolenia Y uważa, że współczesna ścieżka kariery polega na częstych zmianach pracy. Cecha ta określona jest jako [ang.: jopp hopping] jest efektem podejścia do pracy jako pokolenie Y uważa jako środek do osiągnięcia celu w wyniku czego wszystkie zajęcia traktowane są tymczasowo." [5]

Przypisy

  1. Armstrong M., (2010) Zarządzanie Karierą. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków (str. 481).
  2. Armstrong M. (2010) Zarządzanie Karierą. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków (str. 490).
  3. Armstrong M., (2010) Zarządzanie Karierą. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków (str. 490).
  4. Suchar M.,(2010) Modele Karier. Przewidywanie kolejnego kroku.(str. 19).
  5. Gadomska-Lila K.,(2015) Pokolenie Y wyzwaniem dla zarządzania zasobami ludzkimi (str. 28,29,30).

Bibliografia

  • Penc J., (2005) Sztuka skutecznego zarządzania wyd. OE, Kraków
  • Suchar M., (2010) Modele Karier. Przewidywanie kolejnego kroku. C.H Beck
  • Szałkowski A., Miś A., Piechnik-Kurdziel A., (1996) Wprowadzenie do zarządzania personelem wyd. AE Kraków, (str. 95 - 110)

Autor: Przemysław Kot, Anna Żmuda