Assessment center

Assessment center
Polecane artykuły


Assessment center (ośrodek oceny) jest metodą skutecznej weryfikacji zawodowej, którą można stosować w selekcji, ocenie pracowników oraz planowaniu zasobów ludzkich. Stanowi ona zbiór testów i narzędzi sprawdzających, które mają na celu umożliwić obsadzenie wysokich stanowisk kierowniczych. Polega na przeprowadzeniu ćwiczeń odzwierciedlających charakter zadań, które wykonywane są na stanowisku pracy, na które poszukiwana jest osoba.

Główne cele AC

Assessment center stosuje się poprzez powołanie grupy ekspertów, którzy oceniają małą, kilkuosobową grupę kandydatów pod względem kwalifikacji, cech osobowych, zachowań. Bada ono wiedzę, umiejętności techniczne oraz umiejętności społeczne kandydatów. Sprawdza się wiarygodność tych osób, oraz oddziela umiejętności i cechy deklarowane od faktycznie posiadanych. Należy zweryfikować wymagane przez rekrutujących predyspozycje, jakie kandydat będzie mógł wykorzystać na stanowisku pracy. Badanie trwa od jednego do (rzadziej) nawet kilku dni.

Ocena dokonywana jest według kilku kroków:

  • wybór kandydatów podlegających ocenie oraz ekspertów oceniających
  • dostarczenie informacji ocenianym, przygotowanie testów,
  • przeprowadzenie oceny
  • analiza wyników przez ekspertów
  • omówienie wyników z uczestnikami
  • rozmowa z wybranym kandydatem

Ćwiczenia w metodzie AC

Metodzie tej nie są poddawani wszyscy kandydaci na dane stanowisko w firmie. Poprzedza ją wstępny proces rekrutacji, m.in.: analiza dokumentów aplikacyjnych, wstępna rozmowa kwalifikacyjna. Zadania, którym kandydaci będą poddawani muszą być dopasowane do branży firmy i rodzaju stanowiska. Zadania powinny zostać zaprojektowane w taki sposób, aby obserwacje i wyniki mogły być ocenione w sposób poprawny i jednoznaczny. Natomiast wnioski podsumowujące ocenę formułować można dopiero po zrealizowaniu całego zaplanowanego programu, kiedy dostępne są dane ze wszystkich zastosowanych technik. Ośrodek oceny może zostać powołany w organizacji, ale coraz częściej w przypadku wysokich stanowisk kierowniczych zadanie to jest zlecane wyspecjalizowanym firmom. Typowe ćwiczenia związane z oceną dotyczą rozwiązywania zadanych problemów bieżących (typowy zestaw spraw do załatwienia), analizowania (rozwiązywanie zadań analitycznych), ćwiczenia w parach (aktor odgrywa klienta, pracownika, przełożonego, itp.), ćwiczenia w grupach (każdy kandydat ma przypisaną rolę, rozwiązywane są istotne problemy organizacyjne).

Assessment center jest metodą kosztowną, ale daje wiarygodne wyniki i jest dobrze postrzegane zarówno przez kandydatów, jak i kierownictwo. Ze względu na koszty zwykle ogranicza się jego stosowanie do wysokich stanowisk kierowniczych oraz, coraz częściej, do nieco niższych, ale również kluczowych dla przedsiębiorstwa (często specjalistów).

Zastosowanie

Na początek dobrze zapoznać się z historią powstania AC. Pierwsze Assessment Center odbyło się po II wojnie światowej. Było przeprowadzone w armii niemieckiej, a dotyczyło tematu ulepszenia procesu selekcji oficerów. Testowano zachowania żołnierzy podczas symulacji zdarzeń wojennych. Poddawani byli też testom psychologicznym. Oceniano gotowość do podjęcia się działań w warunkach bojowych.

Później zaczęto stosować tą technikę w procesie rekrutacji menedżerów, następnie w przemyśle.

Assessment center jest metodą, która posiada kompleksowe podejście do procesu selekcji, oceny personelu, a także planowaniu kapitału ludzkiego.

W ujęciu procesu selekcji personelu celem tej metody jest:

  • selekcja wewnętrzna i zewnętrza
  • określenie potrzeb rozwojowych i szkoleniowych personelu
  • ewaluacja możliwości kadr
  • wytypowanie odpowiedniej osoby na dane stanowisko pracy

Rozwijając, istnieje kilka odmian metody Assessment Center, co obrazuje, że może ona być stosowana nie tylko w celu pozyskania nowej osoby w firmie. Może ona dotyczyć osób już w niej pracujących w związku z awansem, jak również zakwalifikowaniem do programu rozwojowego.

Typowe zadania

Assessment center skupia 10 do 15 uczestników o podobnych kwalifikacjach zawodowych na jedno do pięciodniowych ćwiczeń, które symulują zadania i sytuacje jakim przyszły pracobiorca będzie musiał sprostać na nowym stanowisku. W trakcie przeprowadzania tej metody kandydaci realizują zadania symulacji sytuacji kierowniczych m.in.:

  • gry kierownicze
  • analiza zagadnienie i jego prezentacja
  • nakierowane grupy dyskusyjne
  • in-basket (poczta dyrektora)

Wymagają one od uczestników planowania, podejmowania decyzji, organizowania, przedstawienia zdolności przywódczych, komunikowania się i wykazania się odpowiednimi motywacjami.

Asesorzy

Grupa oceniających to kilka osób o różnych punktach widzenia i z różnymi doświadczeniami. Zaleca się, aby zespół audytorów był różny pod względem demograficznym (wiek, płeć, wykształcenie), ale również pod względem znajomości organizacji. Wszystkie zadania AC są obserwowane przez specjalnie wytyczone osoby - zazwyczaj psycholodzy, kierownictwo wyższego szczebla oraz konsultanci spoza firmy, a następnie oceniane. Do przeprowadzanych ćwiczeń dodatkowo organizuje się przeprowadzenie typowych metod selekcji takich jak zorganizowane wywiady, planowanie kariery, testy psychologiczne, bądź na inteligencję.

Dodatkowo, w temacie asesorów, warto nadmienić, że powinni oni cechować się dużym sprytem, być przeszkoleni i odpowiednio przygotowani. Doświadczony asesor będzie starał się uchronić swoją ocenę potencjalnego pracownika od patrzenia przez czysto subiektywną opinię, czy swój pryzmat. Ocena musi być rzetelna, trafna i w miarę obiektywna, zgodna z ustalonym standardem. Powinni też wnikliwie analizować doświadczenia i weryfikować je z rzeczywistością, jak również zapoznać się szczegółowo z opisem stanowiska na jakie kandydat będzie rekrutowany. Należy również dodać, że zadania analizują zdolność osoby do wykonywania zadań powierzonych na danym stanowisku, nie całokształt kompetencji jakie są niezbędne do pracy w danej firmie. Bada się jedynie kilka najważniejszych cech. Nie zawsze analiza dokumentów, czy poprzednich miejsc pracy kandydata jest równoznaczne z posiadanymi przez niego umiejętnościami.

Po zakończeniu zadań i opuszczeniu miejsca AC przez uczestników obserwatorzy oceniają kandydatów - określenie mocnych i słabych stron kandydatów, formułowanie rekomendacji oraz sugerowanie potrzeb szkoleniowych.

Etapy konstrukcji Assessment Center

  1. określenie celu AC
  2. charakterystyka uczestników AC
  3. przeprowadzenie analizy zachowań powiązanych z konkretną pracą
  4. stworzenie zestawu kategorii niezbędnych dla efektywnego wykonywania pracy
  5. stworzenie ćwiczeń umożliwiających pomiar tych kategorii
  6. stworzenie matrycy ćwiczeń i kategorii (tabela 1)
  7. przeprowadzenie doboru i szkoleń asesorów
  8. zapisywanie, obserwowanie i klasyfikowanie zachowań adresatów AC, odniesienie uczestników do wymiarów, oszacowanie
  9. ustalenie dla każdego adresata AC oceny całościowej - podstawa do podjęcia ostatecznej decyzji
  10. poinformowanie uczestników o wynikach ćwiczeń
  11. przygotowanie i przedstawienie raportu końcowego dla kierownictwa

Tabela 1. Fragment matrycy kryteriów i ćwiczeń

Assessment centres.jpg

Źródło: Jamka B., Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001, s. 139

Zalety i wady

Assessment center cechuje się szerokim zastosowaniem w zakresie selekcji pracowników (głównie specjalistów i stanowisk kierowniczych) oraz w rozwoju i doskonaleniu kadr. Kolejną zaletą tej metody jest ogromny związek zadań symulacyjnych z obowiązkami i wymogami w przyszłej pracy. Assessment center należy do metod selekcji aktywnych - kandydaci tworzą grupę i razem wykonują różne zadania. Kandydaci są oceniani przez psychologów, kierowników, pracowników wyższego szczebla oraz pracowników specjalnie wyselekcjonowanych do tego.

Zastosowanie tej metody daje rzeczywisty pogląd - próbkę pracy kandydata. Metoda stosunkowo szybko weryfikuje zdolności, bez konieczności zatrudniania na okres kilku miesięcy, aby się o tym przekonać. Wychodzi się z założenia, że jeśli ktoś jest w stanie zrobić coś na ćwiczeniach, tym bardziej zrobi to będąc zatrudnionym.

Wadami tej metody jest jej czasochłonność i pracochłonność, wysokie koszty związane z przygotowaniem i realizacją AC. Kolejną ujemną stroną metody jest faworyzacja kandydatów pewnych siebie, elokwentnych, mających siłę przebicia, a odtrącenie osób nieśmiałych nie potrafiących rozreklamować swoich mocnych cech.

Metoda AC posiada wiele zalet, także potencjalnych wad. Jednakże stanowi znaczny postęp w odniesieniu do tradycyjnych metod selekcji i oceny potencjału zawodowego personelu.

Bibliografia

  • Zarządzanie kadrami, pod red. T. Listwana, wyd. II, C.H. Beck, Warszawa 2004
  • Jamka B., Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001
  • Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2004
  • Zbiegień-Maciąg L., Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2002
  • Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządząnie Zasobami Ludzkimi Oparte na Kompetencjach, Wydawnictwo Helion 2004 r.
  • Biblioteka Gazety Wyborczej, Biznes 5, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, PWN, Warszawa 2007 r.
  • Przykłady zadań Assessment Centre - przykładowe symulacje wykorzystywane podczas projektów Assessment / Development Centre
  • Padzik K. (2016), Ocena zintegrowana – Assessment i Development Center. Nowa metodologia sytuacyjnej oceny kompetencji w świetle nowatorskiej koncepcji potencjału, Wydawnictwo Wolters Kluwer
  • Jarecki W., (2012), Rekrutacja pracowników, Wydawnictwo Economicus
  • Woźniak J., (2013), Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWN
  • Wojciechowska M., (2013),Ośrodki oceny jako narzędzie badań środowiska akademickiego, w kontekście usług informacyjnych, Konferencja "Biblioteka Akademicka: Infrastruktura - Uczelnia - Otoczenie", Gliwice, 24-25.10.2013, s. 3-14
  • Sedlak&Sedlak, (2013), Assessment centre - najczęstsze błędy, Informacja prasowa portalu rynekpracy.pl
  • Szkop K., (2012), [1], Artykuł z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, s. 17-19

Autor: Anna Majewska, Karolina Gębska