Coaching

Coaching
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Termin coaching wywodzi się bezpośrednio ze świata sportu, gdzie oznacza indywidualny trening poparty dużą wiedzą i doświadczeniem trenera. Bliższe przyglądanie się owym cechom coachingu sportowego i ich znakomitym rezultatom, jakie za sobą niosą, doprowadziło do rozpoczęcia poszukiwań związków między istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umiejętności pracowników. Tym sposobem powstała metoda doskonalenia kadr kierowniczych zwana coachingiem, określana jako "dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne [Parsloe 1998, s. 10.], [Popper, Lipshitz 1992, s. 15.]. Innymi słowy jest to pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności i kompetencji osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera.

Grupowe szkolenie pracowników okazuje się w dzisiejszych czasach być zbyt mało efektywne. Mimo prób opracowania nowych metod zapewniających odpowiednie tempo pracy, wciąż mamy do czynienia ze zróżnicowanymi grupami, gdzie niektórzy pojmują wszystko w mig, a innym trzeba tłumaczyć po kilka razy. Inaczej jest w niektórych dyscyplinach sportowych, gdzie trener zajmuje się jednym sportowcem i dopasowuje cykl szkolenia do jego możliwości i potrzeb. Coaching polega na zastosowaniu takiego podejścia w odniesieniu do pracowników firmy.

Wyróżniki

Wyróżnikami coachingu są:

  • dostosowanie kształcenia do możliwości jednostki,
  • indywidualne metody pomiaru postępów,
  • dopasowanie do potrzeb szkolonych, a także organizacji,
  • partnerstwo i zapewnienie pełnego sprzężenia zwrotnego,
  • wypracowanie rozwiązań problemów przez szkolonego,
  • dyskusja.

Rozwój metody coachingu

Pierwsze próby sformalizowanego zastosowania coachingu miały miejsce w latach 70., jednak jego zasadniczy rozwój nastąpił pod koniec lat 80. i w latach 90. Wówczas zostały wyodrębnione cechy odróżniające opisywaną metodę od innych tym podobnych metod, np. mentoringu, szkolenia pracowników, czy też doradztwa wewnątrzorganizacyjnego.

Istota coachingu

  • Pogłębianie wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie realizacji powierzonych zadań - ten element odnosi się do poszerzenia kompetencji trenowanego pracownika.*
  • Motywacyjne oddziaływanie na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracowników - ten element ma związek z umacnianiem trenowanego w przekonaniu o rozwoju, co popraia jego skuteczność.

Elementem zapewniającym wspieranie przekonania o rozwoju, osiąganiu sukcesu w realizacji zadań, jest występujące w procesie coachingu dokonywanie bieżącej oceny rozwoju kompetencji w obszarach realizowanych zadań, czyli sprzężenie zwrotne. Umożliwia to również dokonywanie korekt, poprawek, czy uniknięcie popełnienia błędów przez trenowanego.

Rezultaty stosowania coachingu przez firmę

  • wzrost kompetencji pracowników (przy niskich kosztach),
  • zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą,
  • poprawa zachowań socjalnych w firmie,
  • zwiększenie kooperacji między pracownikami,
  • poprawa komunikacji wewnętrznej,
  • rozwój zespołowych form pracy,
  • rozwój procesów innowacyjnych.

Zasady postępowania

5.Pięć zasad postępowania prowadzących do sukcesu omawianej metody coachingu

  • USTALANIE CELÓW - podstawą są ściśle określone cele, które będą zrealizowane w wyniku stosowanego treningu. Cele te powinny się charakteryzować: dostosowaniem do możliwości jednostki, dokładnie określonym i dostatecznie długim okresem, niezbędnym do ich osiągnięcia, ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników, zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki.
  • TWORZENIE ATMOSFERY PARTNERSTWA - opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. W tym celu należy: zawsze wykazywać gotowość do współpracy i pomocy, skupiać się zarówno na słabościach, jak i rozwijać potencjalne możliwości, zawsze zachowywać całkowitą dyskrecję, dotrzymywać słowa, terminów i umów, być uczciwym, szczerym i taktownym, systematycznie przeprowadzać sesje oceniające postępy podopiecznego.
  • ZNACZENIE ROLI TRENERA - trener powinien skupić się głównie na udzieleniu podopiecznemu niezbędnych informacji pozwalających samodzielnie rozwiązać dany problem. Jak pisze J. Ulrich "trener występuje niejako w roli Sokratesa, który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sobie zdolności, które nosi w sobie". Świadomy trener powinien unikać przede wszystkim: podawania gotowych rozwiązań, podejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, "prowadzenia za rękę", starając się zachęcać podopiecznego do jak największej samodzielności.
  • SŁUCHANIE I ZADAWANIE PYTAŃ - w procesie coachingu niezwykle ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy będącej głównym środkiem przekazu, za pośrednictwem którego odbywa się proces doskonalenia. O skuteczności takiej rozmowy decydują: umiejętność słuchania oraz zadawanie pytań. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić dłużej niż 50% całego czasu. Uważne słuchanie jest wyrazem największego zainteresowania. Należy także skupić całą uwagę na słowach i działaniach "ucznia". Nie należy planować następnych pytań w czasie, gdy "uczeń" odpowiada na poprzednie. I trzeba pamiętać, by pytania formułowane były w sposób prosty i konkretny.
  • SPRZĘŻENIE ZWROTNE - czyli regularna ocena postępów podopiecznego, jak również wsparcie w postaci zapewnienia, że osiągane wyniki są coraz bardziej zbliżone do uznanych standardów i wyznaczonych celów.
Rys. 1. Schemat procesu coachingu

Fazy

Metodyka coachingu wg R.W. Lucasa określa osiem faz postępowania w trakcie realizacji metody coachingu:

  1. określenie celów rozwojowych pracownika,
  2. zebranie danych dotyczących aktualnego poziomu realizacji zadań,
  3. analiza poziomu realizacji zadań,
  4. modyfikacja celów,
  5. wybór narzędzi doskonalenia,
  6. opracowanie planu cyklu szkolenia,
  7. realizacja szkoleń,
  8. ocena osiągnięcia celów.

Etapy powyższe schematycznie przedstawiono na poniższym rysunku:


Coaching w praktyce

Proces ten realizowany jest w trakcie spotkań coachingowych, w których uczestniczy podopieczny i jego trener. Spotkania takie odbywają się raz w tygodniu i trwają nie dłużej niż dwie godziny. Osiągnięcie sukcesu w procesie coachingu wymaga starannie dobranych, wykwalifikowanych osób pełniących rolę trenerów. Muszą się oni charakteryzować obowiązkowością, umiejętnością obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. I oczywiście powinni posiadać dużą wiedzę i doświadczenie zawodowe.

W praktyce wykrystalizowało się kilka istotnych przyczyn i tematów coachingu. Rozróżnia się tu dwa obszary:

• Z jednej strony wspieranie sił fachowych w różnych aspektach (coaching rozwojowy);

• Z drugiej strony dalszy rozwój kompetencji kierowniczych (coaching menedżerski) (J. Kreyenberg 2011, s.16)


Cztery podstawowe zasady w praktyce:

1. Myślenie holistyczne: Zjawiska, problemy i cele jesteśmy w stanie wyjaśnić jedynie jeśli znamy ich kontekst. Uzgodnienia dotyczące coachingu uwzględniają aktualne warunki.

2. Nastawienie na proces: Struktury wywodzą się z procesów i odwrotnie. Coach rozumie struktury jako wzory stabilnych procesów. Zabrania się instruować, kierować klienta i jego systemu odniesienia, a jedynie stymulować.

3. Uwaga skierowana na skutki: Coach dąży do działania nie linearnego i deterministycznego, albowiem raczej w sposób pobudzający i stanowiący impuls do działania. Wtedy najważniejsze jest pytanie: „Co zrobić, by uzyskać największy efekt dźwigni?”. Zawiera efekty homeopatyczne i zdaje sobie sprawę, że próby zwiększenia szybkości tempa często spowalniają proces. Najważniejszy jest przy tym dobór tematów, na których warto się skupić.

4. Nastawienie na zasoby: W temacie wiedzy i umiejętności samoorganizacji ludzi i systemów doradca nie zadaje pytań o problemy i deficyty, lecz raczej: „W którym kierunku następuje rozwój? Co zostało zahamowane? Czym jest siła, która, gdy tylko uzyska wsparcie, wie już, dokąd podążać?” (J. Kreyenberg 2011, s.12)


Cele coachingu w praktyce:

• Pogłębienie autorefleksji i autopercepcji;

• Dalszy doskonalenie zawodowe i indywidualne oraz wyrobienie w sobie odpowiedzialności;

• Ustalenie ról i doskonalenie umiejętności sterowania własnymi działaniami;

• Zwiększenie pewności siebie i wiary w swoje możliwości dzięki odkryciu schematów działania i zachowania oraz wybiórczej zmianie obecnych przyzwyczajeń. (J. Kreyenberg 2011, s.15)

Do dalszego podnoszenia kwalifikacji pracowników można zaproponować mentoring, a do rozwiązywania problemów counselling.

Bibliografia

  • Czekaj J. (red.) (2007). Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
  • Kamińska J. (2011) Wykorzystanie mentoringu i coachingu w bibliotece jako uczącej się organizacji Instytut Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach
  • Kreyenberg J. (2011). Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników, BC Edukacja, Warszawa
  • Lucas R.W. (1994). Performance Coaching. Now and for the Future, HR Focus
  • Mikuła B. (2001) Elementy nowoczesnego zarządzania: w kierunku organizacji inteligentnych, Kraków


Autor: Sławomir Wawak, Angelika Ziobro, Jakub Stachaczyk