Kształtowanie zespołu

Kształtowanie zespołu
Polecane artykuły


Zespół należy kształtować tak, aby osiągnął maksymalną wydajność, efekt pracy zespołu można określić efektem synergii. Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może wygenerować rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych, jakie mogły by być stworzone przez każdego z członków zespołu indywidualnie. Zespół jest to grupa ludzi którzy są świadomi charakteru swoich ról, zależności między nimi, umiejętności i talentów członków zespołu, które się wzajemnie uzupełniają i gwarantują osiągnięcie celów. Aby przekształcić dowolną grupę w zespół trzeba uwzględnić wiele ważnych czynników. W pierwszej kolejności grupa powinna mieć statut (akt powołania) lub przyczynę wspólnej pracy. Członkowie grupy muszę dostrzegać, że potrzebują nawzajem swoich doświadczeń, możliwości i umiejętności aby wspólnie osiągać cele. Muszą być również przekonani, że wspólna praca jako zespołu prowadzi do lepszej analizy ryzyka i podejmowania decyzji niż praca indywidualna każdego z osobna. Udział w planowaniu i podejmowaniu decyzji stwarza poczucie wspólnoty i zaangażowania w osiąganie celów i wykonywanie zadań. Komunikacja w zespole musi opierać się na szczerości i zaufaniu. Członkowie grupy są odpowiedzialni za swoje wspólne działania.

Elementy kształtowania zespołu:

  • statut, misja, przyczyna wspólnej pracy
  • poczucie zależności
  • udział w korzyściach grupowego rozwiązywania problemu i podejmowania decyzji
  • odpowiedzialność jako funkcjonująca jednostka
  • mała liczba członków
  • uzupełniające się umiejętności
  • zaangażowanie w osiągnięcie wspólnego celu


Etapy kształtowania zespołu

Najbardziej znanym modelem przedstawiającym etapy kształtowania zespołu jest model Tuckmana. Schemat ten w sposób obrazowy pozwala zrozumieć procesy zachodzące w trakcie poszczególnych etapów kształtowania zespołu. Według modelu Tuckmana w rozwoju zespołu można zawsze zaobserwować charakterystyczne fazy: formowania, burz, normowania i pracy (niekiedy wymieniana jest dodatkowa faza – reform). Fazy nie są jasno rozgraniczone. Przejścia między nimi mogą być płynne. Może się też zdarzyć, że część zespołu jest w jednej fazie a część przeszła do kolejnej. Z zasady przy każdej zmianie personalnej i każdej dużej zmianie zadań czy warunków ograniczających zespół cofa się do fazy zapoznawczej, chaosu lub normowania. Może też nastąpić nowy podział ról, hierarchii grupy. Na każdym etapie wyróżniamy unikatowe zachowania zarówno członków zespołu jak i kierownika zespołu.

1. Faza formowania (chaosu, faza ustalenia tożsamości)

  • Zachowania członków zespołu:

W tej fazie członkowie zespołu próbują znaleźć dla siebie odpowiednie miejsce w grupie. Członkowie grupy poznają się, poznają kierownika projektu i swoje zadania i obowiązki. W fazie tej podejmowane są pierwsze próby wykonania zadań. Członkowie grupy obserwując, starają się zorientować kto jest ekspertem w danej dziedzinie, kto ma jakie wpływy, kto jaki ma charakter.

  • Rola kierownika:

Menedżer projektu musi określić granice, kierunki i cele. Na tym etapie menedżer wraz z zespołem określają nazwę zespołu, zbiór reguł i oczekiwanych zachowań, sporządzają i publikują podręcznik projektu zawierający zasady funkcjonowania grupy, podstawowe reguły, podjęte decyzje, i procedury.

2. Faza burz (kwestionowania władzy, konfliktów, frustracji)

  • Zachowania członków zespołu:

Między członkami zespołu pojawiają się konflikty. Grupy osób podobnie myślących tworzą koalicję i frakcję, które kwestionują pozycję przywódcy zespołu i jego władzę. Dochodzi do rozczarowań, pracownicy stwierdzają niezgodność pomiędzy tym co uważają za właściwe, a tym czego w tym projekcie doświadczają. Pojawiają się rozczarowania z powodu zadań projektu, innych członków zespołu, sposobu kierowania projektem.

  • Rola kierownika:

Menedżer projektu musi zaakceptować fakt, że konflikty są nieuniknione i że trzeba umiejętnie nimi zarządzać. Faza ta jest idealnym okresem delegowania uprawnień decyzyjnych, zachęca to członków zespołu do partycypacji i wzrostu poczucia wspólnoty. Kierownik powinien słuchać i odpowiadać spokojnie na sprzeciw oraz prowadzić mediacje między frakcjami. Kierownik musi być pewny, że zadania projektowe zostały odpowiednio przydzielone, zgodnie z możliwościami wykonawców i wymaganiami zadań. W tej fazie zespół powinien pozostać możliwie stabilny i nie należy wprowadzać dodatkowych zakłóceń przez zmiany personalne. Nie należy ujawniać poza zespołem, że w jego wnętrzu występują jakieś tarcia.

3. Faza normowania

  • Zachowania członków zespołu:

Następuje wzajemna akceptacja. Zespół zaczyna się skupiać na zaspokajaniu potrzeb społecznych bycia akceptowanym i docenianym. Występuje otwarta komunikacja, konflikty skupiają się na kwestiach merytorycznych a nie osobistych. Zespół ma poczucie wspólnych wartości, postaw i oczekiwań. Czują się w większym lub mniejszym stopniu zadowoleni z zadań projektu i otaczającej ich rzeczywistości. Jest to faza, w której pojawiają się pierwsze oznaki produktywnej pracy.

  • Rola kierownika:

Menedżer projektu powinien podtrzymać atmosferę kolegialności. Kierownik projektu musi w tej fazie szczególnie zwrócić uwagę, aby poczucie wspólnoty nie zdegenerowało się do postaci bunkrowania: "My dobrzy ludzie od projektu przeciwko nieprzyjacielskiej reszcie świata”. Ważne jest popieranie kontaktów zewnętrznych.

5. Faza pracy (jedności, rutyny, produkcji, dojrzałości)

  • Zachowania członków zespołu:

Jest to najbardziej produktywna faza. W grupie panuje atmosfera sprzyjająca dużej wydajności. Zespół w tej fazie w zasadzie nie wymaga kierowania, a raczej potrzebuje wsparcia. Członkowie zespołu współpracują ze sobą, komunikacja jest bardzo swobodna. Występuje wspólna odpowiedzialność w odniesieniu do sukcesów i porażek zespołu. Uprawnienia poszczególnych osób są przejrzyste, decyzje są delegowane do odpowiednich osób. Zwiększa się poczucie wspólnoty w wyniku skutecznego wykonania przez zespół zadań. Członkowie grupy są samodzielni, sposób postępowania jest klarowny. Każdy zna swoje zadania i zadania innych. Każdy wie, gdzie może otrzymać pomocy i kto potrzebuje pomocy od niego. Członkowie identyfikują się ze wspólnie wypracowanym wynikiem.

  • Rola kierownika:

Głównym zadaniem jest utrzymanie pozytywnej atmosfery, docenianie wkładu pracy, dostarczenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji. Formułowanie bardziej ambitnych celów działania. Kierownik musi bronić interesów zespołu, troszczyć się o uznanie jego osiągnięć, ponieważ członkowie grupy negatywnie reagują, jeśli odnoszą wrażenie, że ich zaangażowanie nie sjest zauważalne.

Jak kształtować zespół projektowy

Budowanie zespołu jest procesem ciągłym. Nie można najpierw zbudować zespołu, a dopiero później realizować projekt, w związku z tym budowanie zespołu musi być włączone w proces realizacji projektu. Duże znaczenie ma pierwsze spotkanie z grupą. Od jego przebiegu i przyjętych ustaleń zależy w dużym stopniu powodzenie procesu kształtowania zespołu. Na pierwsze spotkanie z grupą (kick-off) powinny być zaproszone wszystkie osoby, które w przyszłości mają tworzyć zespół. Każdy musi zrozumieć cele i zaplanowany w projekcie sposób postępowania. Każdy musi poznać rolę i rolę innych w projekcie. W czasie spotkania trzeba dążyć do osiągnięcia wielu celów: dać ludziom możliwość pierwszego spotkania się w kontekście projektu; powtórzyć krótko cele i zakres projektu; omówić wstępny harmonogram pracy; omówić ważne kwestie dotyczące prac początkowych; przedyskutować metody i narzędzia; wyjaśnić, jak będą wyglądały spotkania w przyszłości. Ważne jest również to jak postępować dalej. Jeśli dąży się do ukształtowania efektywnego zespołu projektowego należy wykonać następujące kroki:

1. Stworzyć i ciągle doskonalić plan personalny dotyczący zbudowania zespołu i jego działania. Menedżer powinien stale aktualizować swoją wiedzę o zespole i jego pracy. Po każdym spotkaniu zespołu kierownik powinien ocenić, co się wydarzyło i powinien określić czy konieczne są jakieś zmiany. Zespół musi być ciągle stymulowany do utrzymywania najwyższej wydajności.

2. Organizować cykliczne i okazyjne spotkania zespołu. Ich terminy powinny być zapisane w kalendarzach wszystkich uczestników, tak aby nie kolidowały z innymi obowiązkami. Specjalne spotkania są zwoływane w zależności od potrzeb, zwykle odbywają się, gdy pojawi się nieprzewidziany i nietypowy problem i zespół powinien przygotować jego rozwiązanie.

3. Wyjaśnić misję zespołu jego cele i rolę poszczególnych członków zespołu. Są one najczęściej jasno określone w planie projektu.

4. Kierować zespołem w sposób partycypacyjny i w miarę możliwości w sposób akceptowany przez wszystkich. Oznacza to pełne włącznie wszystkich członków w podejmowanie decyzji dotyczących zespołu. Trzeba jednak pamiętać, że to na kierowniku projektu spoczywa odpowiedzialność za kluczowe decyzje.

5. Włączać zespół w analizę sytuacji i rozwiązywanie problemów. Wspólna konstruktywna praca zespołu nad problemem prowadzi do uzyskania lepszego rozwiązania.

6. Ufać aktywnym, pozytywnym członkom zespołu i innym współpracownikom. Wyrażenie uznania członkowi, który wnosi duży wkład w pracę grupy, jest ważnym elementem budowy zespołu.

7. Zapewnić efektywność i produktywność zespołu. Oznacz to realizowanie prac zgodnie z planem projektu.

8. Odbierać informację zwrotne płynące od członków zespołu. Podczas osobistej rozmowy członek zespołu może dostarczyć więcej informacji i można mu dać do zrozumienia, że informacje te są cenne i służą jako wkład w rozwój zespołu. Jest to też sposób przekazania wiadomości, że dana osoba jest ceniona jako jednostka i jako członek zespołu.

9. Integrować koordynować wspierać i gwarantować przepływ informacji. Kierownik projektu nie musi znać odpowiedzi na wszystkie pytania. Pozycja integratora, koordynatora i osoby wspierającej bardzo się opłaca z punktu widzenia efektywności zespołu. Funkcja lidera nie polega na wykonaniu osobiście całej pracy, ale na delegowaniu jej i spowodowaniu, aby wszyscy członkowie zespołu pracowali z pełnym zaangażowaniem.

10. Otrzymywać efektywna komunikację. Rola kierownika projektu z punktu widzenia kształtowania zespołu powinna się zmieniać w kolejnych czterech fazach jego tworzenia.

Bibliografia

  • Cleland D. (red.) (1997). Field Guide to Project Management Van Nostrand Reinhold, New York
  • Maxwell J.C. (2007). Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Wydawnictwo Meritum, Warszawa
  • Heerkens G.R. (2003). Jak zarządzać projektami, RM, Warszawa
  • Pawlak M. (2006). Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Trocki M. (2003). Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Szymańska K. (2012). Zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach, Rocznik Naukowy Wydziału Zarządzania w Ciechanowie

Autor: Marlena Hajost