Fuzja

Fuzja
Polecane artykuły
Strategia dywersyfikacji Strategia kooperacji Alians Teoria internalizacji Syndykat Konglomerat Piggybacking Holding Joint venture

Fuzja stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy.

Jest formą współpracy między potencjalnymi konkurentami, dostawcami, producentami i klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić przedsięwzięcie, bądź rodzaj działalności, integrując i łącząc swoje zasoby oraz umiejętności. Działanie jej powinno koncentrować się wokół perspektywy rozwoju na danym rynku.

TL;DR

Fuzja to dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy. Istnieje kilka rodzajów fuzji, takich jak fuzje poziome, pionowe, konglomeratowe, koncentracyjne, koordynacyjne, symetryczne, egalitarne. Fuzje można podzielić na przyjacielskie i wrogie. Przejęcia to nabycie kontroli nad działalnością innego podmiotu. W Polsce w latach 1999-2009 miały miejsce liczne fuzje i przejęcia, które wpływały na rynek gospodarczy.

Rodzaje fuzji

Fuzje poziome

To inaczej fuzje o charakterze horyzontalnym, dotyczą sytuacji, kiedy łączą się dwa przedsiębiorstwa z tego samego sektora, których celem jest zwiększenie udziału w rynku, bądź z różnych sektorów, mających na celu sprostanie konkurencji i powiększenie swojej działalności.

Fuzje pionowe

Inaczej nazywana fuzjami wertykalnymi, łączą partnerów dwóch firm należących do tej samej gałęzi, reprezentujących rozmaite stadia produkcji. Wyłania się z nich podział na fuzje pionowe w górę, które dążą do powiązania się firmy z innymi dostawcami i fuzje pionowe w dół, gdzie firma dąży do scalania przez przedsiębiorstwo sieci dystrybucji oraz sprzedaży swoich produktów. Jest połączeniem przedsiębiorstw zajmujących różne miejsca w łańcuchu dostawca - producent - odbiorca. Przykład. Firma produkcyjna przejmuje firmę handlową, czyli firmę z poprzedniego ogniwa łańcucha wytwarzania (np. producenta podzespołów). Odpada nam jeden pośrednik, dzięki czemu możemy zaoszczędzić. Mamy większą kontrolę nad wartością dodaną do produktu, bo jesteśmy w stanie kontrolować większe spektrum produkcji, a w konsekwencji możemy prowadzić nieco inną politykę cenową. Niejednokrotnie zdarza się, ze pozbawiamy konkurentów dostępu albo do źródeł zaopatrywania, albo kanałów dystrybucji. Fuzję pionową stosuje się także, kiedy pojawiają się trudności z rozwijaniem nowych kompetencji, czy pojawiają się wysokie bariery wejścia. Stosuje się ją także w przypadku wysokiego poziomu dojrzałości sektora poprzedniego czy następnego.

Fuzje konglomeratowe

Prowadzą do powstania konglomeratów, kiedy działalność produkcyjna obu partnerów nie wiąże się ze sobą. Polegają na łączeniu kapitałowym i organizacyjnym partnerów strategicznych, działających w odrębnych sektorach, i często na różnych rynkach. Opierają się głównie na wykorzystaniu zasobów jednego z partnerów. Oznacza łączenie się przedsiębiorstw, które stanowią powiązanie wszystkich lub znacznej części branż i sektorów. Jest to działanie, w którym przenosi się siłę z jednej branży do drugiej, wchodzi do zupełnie innej branży, sektora. W przypadku tego przejęcia można wygrywać na różnicach między poszczególnymi branżami. Stosujemy ją, gdy chcemy bardzo szybko zdobyć coś nowego, osiągnąć nowe kompetencje, wejść do nowej dziedziny, branży. Stosuje się także wtedy, gdy są trudności wewnętrzne z wejściem do całkowicie nowej branży, kiedy są potrzebne nowe umiejętności, zasoby. I wreszcie, kiedy są bardzo wysokie bariery wejścia. Fuzja konglomeratowa jest bardzo niebezpieczna, wiele firm przekonało się, że zbytnie rozszerzanie, rozpraszanie może spowodować problemy z zarządzaniem, z opanowaniem tego bardzo szerokiego spektrum obszarów działania.

Przejęcie o charakterze dywersyfikacji powiązanej

Jest to rozszerzanie zakresu działalności firmy, właściwie o niekonkurencyjne w danym momencie działy, ale jednocześnie, która umożliwia nam wykorzystanie naszych dotychczasowych kompetencji. Jest to pewna forma dywersyfikacji działalności firmy i jest stosowana wtedy, kiedy w firmie jest widoczna mała skłonność do dywersyfikowania wewnętrznego. Kiedy pojawiają się wysokie bariery wejścia do jakiegoś nowego sektora, np. dochodzimy do wniosku, że konieczna jest dywersyfikacja poszerzająca, wtedy można zastosować fuzję o charakterze dywersyfikacji powiązanej. Decyzja o takiej akwizycji jest powodowana czasem, można bardzo szybko wejść do nowego sektora, branży, ponieważ korzystamy z firmy, którą przejmujemy. Podejmując decyzję o dywersyfikacji powiązanej, firmy bardzo często poprawiają swoją sytuację rynkową, mogą manipulować pewnymi zachowaniami na różnych rynkach, co w konsekwencji powoduje, że można zastosować ceny dumpingowe, żeby szybko opanować jakiś rynek.

Fuzje koncentracyjne

Polegają na przyłączeniu przedsiębiorstw, które najczęściej przybierają typ horyzontalny i produktowo-rynkowy.

Fuzja koordynacyjna

Najczęściej przyjmuje postać horyzontalnego i wertykalnego jednoczenia się przedsiębiorstw.

Fuzja symetryczna

To współpraca partnerów, którzy wnieśli do powstającej fuzji porównywalne udziały, w podobny sposób kontrolują podmiot gospodarczy lub jedna z firm tworzących fuzję nie jest dominująca w danym sektorze gospodarczym.

Fuzja egalitarna

Polega na połączeniu się dwóch firm mniej więcej tej samej wielkości. Jest fuzją bardzo rzadko stosowana

Przejęcia wrogie i przyjacielskie

Innym sposobem klasyfikacji fuzji jest podział fuzji na przejęcia wrogie i przyjacielskie.

Fuzje należą do rozwiązań przyjaznych, natomiast w momencie łączenia firm niejednakowych, gdzie dominuje silniejsza firma, mamy do czynienia z akwizycją, czyli wrogim przejęciem, które w efekcie może prowadzić do eliminacji przejmowanego przedsiębiorstwa. Przejęcie przedsiębiorstwa polega na przejęciu kontroli nad działalnością przez inny podmiot, którym może być: przedsiębiorstwo, instytucja finansowa, kadra menadżerska lub pracownicy. Firma przejmująca nabywa ponad pięćdziesięcio-procentowy pakiet, stanowiący wartość kapitału przejmowanego przedsiębiorstwa poprzez: kupno akcji, zakup aktywów, prywatyzację spółki publicznej, bądź wspólne przedsięwzięcie.

Ze względu na proces koncentracji produkcji możemy wyróżnić przejęcia: tworzące specjalizację przedmiotową oraz tworzące specjalizacje technologiczną. Pierwsze z nich polegają na nabywaniu innych przedsiębiorstw w celu zawężenia asortymentu wspólnie produkowanych produktów tak, aby osiągnąć przewagę na rynku, a poprzez to ograniczyć konkurencje. Przejęcia tworzące specjalizacje technologiczną polegają na nabywaniu innych przedsiębiorstw w celu podziału etapów produkcji na kilka przedsiębiorstw.

Do przejęcia kontroli można użyć różnych technik wykupu, których przykładem mogą być:

• management buy-out (MBO) - wykup przedsiębiorstwa dokonywany przez kadrę menadżerską tej samej firmy
• management buy-in (MBI) - podmiotem wykupującym jest kadra innego przedsiębiorstwa
• employment buy-out (EBO)-wykup przedsiębiorstwa dokonywany przez pracowników tej samej firmy
• spin-off-"połączenie i podział" - z jednej strony firmy wymieniają się pewnymi działami, z drugiej przejmowane przedsiębiorstwo zostaje usamodzielnione zarówno pod względem zasobów materialnych i intelektualnych
• management spin-out- instytucje finansowe z inwestorem strategicznym wspierają kadrę menadżerską w celu otwarcia przedsiębiorstwa innowacyjnego.

Fuzje i przejęcia w Polsce

Lata 1999-2003

• Na przełomie 1999 i 2000 roku w Polsce miał miejsce dynamiczny rozkwit fuzji i przejęć.
• W latach 2001-2004 liczba transakcji fuzji i przejęć zmalała. Spadek ten, był między innymi związany z wstrzymaniem procesu prywatyzacji oraz brakiem reform w finansach publicznych, co doprowadziło do rezygnacji potencjalnych inwestorów.
• W roku 2002 dokonano 259 transakcji, których wartość przekroczyła 3,1 mld dolarów, 90 transakcji odbyło się przy udziale inwestorów zagranicznych, natomiast 4 spółki zostały przejęte poza granicami kraju. Największa transakcja dotyczyła sprzedaży aktywów telekomunikacyjnych Vivendi przez Elektrim. Została ona oszacowana na 500 mln euro. Druga, co do wielkości transakcja dotyczyła zakupu 29% pakietu akcji Banku Śląskiego przez ING.
• W roku 2003 wartość transakcji wyniosła około 2,9 mln dolarów. Największą transakcją dokonaną w roku 2003 było nabycie przez PKN Orlen 494 stacji benzynowych z Niemiec od BP za 141 mln dolarów. Druga transakcja dotyczyła zakupu przez międzynarodowe fundusze inwestycyjne spółek telewizji kablowej od Elektrim Telekomunikacja za 110 mln dolarów. Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej wywołało wzrost liczby przejęć i połączeń. Największą transakcją tego okresu był zakup 28 centrów handlowych w Polsce przez grupę Apollo Rida Retail Holdings. Kolejna transakcja dotyczyła realizacji opcji sprzedaży 13,57% udziału w narodowym operatorze telefonii stacjonarnej Telekomunikacji Polskiej SA.

Lata 2004-2009

• Rok 2004 przyniósł wzrost inwestycji polskich firm poza granicami kraju. Przykładem jest nabycie 66% udziału w Kredyt Bank Ukraina przez PKO BP.
• W roku 2005 dokonano 322 transakcji na kwotę 7,86 mld dolarów. Największa transakcja dotyczyła zakupu od France Telecom 34% udziałów w Polskiej Telefonii Komórkowej Centertel przez Telekomunikację Polską, której wartość to około 1,508 mln dolarów. W roku 2005 połączyły się również Vistula i Wólczanka.
• W roku 2006 przeprowadzono 398 transakcji o łącznej wartości 10,9 mld dolarów. Dokonano fuzji Pekao SA i Banku BPH.
• W roku 2008 dokonano 548 transakcji, których wartość wyniosła niespełna 8,54 mln euro. Największą transakcją było przejęcie udziałów w spółce PKP Przewozy Regionalne przez 16 województw.
• W roku 2009 przeprowadzono 556 transakcji o wartości około 8,5 mln euro. Najbardziej spektakularną transakcją była sprzedaż pakietu 28,1% udziałów Kompanii Piwowarskiej przez Kulczyk Holding na rzecz SAB Miller.

Bibliografia

• Begg D., Fisher S., Vernasca G., Dornbusch R. (2014), Ekonomia: Makroekonomia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, pod red. Waldemara Frąckowiaka, PWE, Warszawa 1998
• Gąsior A. (2010). Ocena procesów fuzji i przejęć przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, nr 20
• Korpus J. (2014). Fuzje i przejęcia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Maćkowiak E. (2012). Fuzje i przejęcia w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 737
• Szczepankowski P.J., Fuzje i przejęcia, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2000
• Szewczyk J. (2007), Internacjonalizacja poprzez pryzmat aliansów strategicznych, konkurencyjność przedsiębiorstwa, praca Licencjacka, Kraków

Autor: Jolanta Szewczyk, Magdalena Lubecka, Paulina Breńska