Zarządzanie przez jakość

Zarządzanie przez jakość
Polecane artykuły
System produkcyjny Toyoty Kaizen Joseph Juran System zarządzania jakością Kaoru Ishikawa Just in time Philip B. Crosby Projektowanie systemu zarządzania przez jakość Mura

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

TL;DR

Zarządzanie przez jakość (TQM) to podejście do zarządzania organizacją, w którym wszyscy pracownicy angażują się w doskonalenie aspektów działalności. Opiera się na zaangażowaniu, samokontroli i stałym podnoszeniu kwalifikacji. TQM opiera się na kilku założeniach, takich jak zaangażowanie pracowników, optymalizowanie procesów i odpowiednie zarządzanie firmą. Koncepcja TQM pojawiła się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych, a jej rozwój był inspirowany zarówno japońskimi, jak i zachodnimi metodami. W celu popularyzacji zarządzania przez jakość ustanowiono wiele nagród jakościowych. Przyszłość TQM polega na dostosowaniu się do zmieniających się warunków rynkowych i uwzględnieniu nowych metod zarządzania i innowacji.

Założenia zarządzania przez jakość

Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

1. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
2. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
3. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

Szerzej na ten temat: istota zarządzania przez jakość.

Rozwój koncepcji TQM

Rozwój koncepcji jakości

Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku.

Początki oraz okres japoński

Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan.

Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran.

Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment.

Popularyzacja TQM w USA i Europie

Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis).

W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane są na:

• krótkoterminowe projekty poprawy,
• przynoszenie zysków akcjonariuszom,
• oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu,

W takiej konfiguracji nie są w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności.

Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach.

Nagrody jakości

W celu popularyzacji zarządzania przez jakość ustanowiono krajowe i międzynarodowe nagrody jakości. Do najważniejszych zaliczyć należy:

• Nagroda im. Deminga
• Nagroda im. Malcolma Baldridge'a
• Europejska nagroda jakości
• nagrody krajowe oparte na Europejskiej nagrodzie jakości, w tym Polska Nagroda Jakości.

Przyszłość TQM

W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki.

Ponadto prowadzone obecnie badania wskazują na istotność stosowanie przez przedsiębiorstwa zasady marketingu wewnętrznego oraz usuwania barier organizacyjnych czy eliminowania obaw związanych z procesem decyzyjnym. Tym samym odchodzi się od takich aspektów jak przeprowadzanie kontroli czy zdobywanie nagród jakościowych. Koncepcja IM (od ang. Internal Marketing) zakłada bowiem przekształcenie sposobu funkcjonowania organizacji - tworzy ona niejako swój własny rynek w ramach wewnętrznych struktur, a poszczególne działy to wyodrębnione, kontrolujące samodzielnie swoją działalność jednostki. Pracownik w takim układzie to wewnętrzny klient, dzięki czemu zaspokajane są jego potrzeby, a motywacja rośnie. Zgodnie z tym, sukces zarządzania uwarunkowany będzie odpowiednim łączeniem części zarówno miękkich, jak i twardych oraz ekspansji na nowe rynki i grupy docelowe. Dodatkową determinantą będzie także zastąpienie prób ciągłego doskonalenia istniejących już procesów innowacjami (Bugdol M., Jedynak P. 2012, s. 171).

Aby koncepcja ta odniosła jednak sukces, muszą być spełnione określone warunki, m.in.:

• Stosowanie jak najlepszych technologii: interpretacja modelu na podstawie tzw. czynników miękkich jest obecnie dość popularną metodą - jednak nie jest ona precyzyjna i może wprowadzać w błąd. Kładąc bowiem nacisk na kompetencje społeczne oraz kulturę miejsca pracy, co oczywiście jest bezapelacyjnie również istotnym elementem, często pomijana jest kwestia rozwoju technologicznego. Opierając się na analizie organizacji, które z sukcesem wdrożyły TQM, można zaobserwować, że równocześnie doskonaliły one technologię;
• Doskonalenie komunikacji z klientami: pozyskanie zaufania klientów oraz odpowiednia komunikacja na tym polu również zapewnia sukces TQM. W tym aspekcie pojawiają się dwie przeszkody - rozbieżność jakościowa między oferowanym produktem (np.. Internetowo) a rzeczywistym jego stanem oraz zakres informacji przekazywanej klientowi oraz jej autentyczność. Tak więc przedsiębiorstwa korzystające z procesów TQM podają jak najwięcej informacji odbiorcom na temat produktów. Dotyczy to między innymi umieszczaniem na etykietach dokładnych informacji nie tylko co do składu danego wyrobu, ale również na temat półproduktów, z jakich jest on wykonany.

Pośród pozostały warunków znajduje się etyczne kształtowanie potrzeb klientów, powiązanie wyników TQM z ideą zrównoważonego rozwoju, dalszy rozwój norm jakości oraz wypracowanie nowych zasad współpracy z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów (Bugdol M., Jedynak P. 2012, s. 171-176).

Ważne osoby

Twórcy (Guru)

Philip B. Crosby - William Edwards Deming - Armand Feigenbaum - Kaoru Ishikawa - Joseph Juran - Walter A. Shewhart - Genichi Taguchi

Osiągnięcia Polaków

Edward Kindlarski - Romuald Kolman - Tadeusz Kotarbiński - Krystyna Lisiecka - Jerzy Łańcucki - Bronisław Oyrzanowski - Tadeusz Wawak

Hasła związane

Inne koncepcje

Normy systemów zarządzania jakością - Benchmarking - Reengineering - Total Quality Control - Zarządzanie projektami - Zarządzanie wiedzą - Lean management

Metody, techniki i narzędzia jakościowe

5xS - Audyt jakości - Wykres Ishikawy - Diagram Pareto - Analiza FMEA - Hoshin kanri - Kaizen - Kanban - Just in time (JIT) - Quality Function Deployment (QFD) - Single Minute Exchange of Die (SMED) - Six Sigma - Total Productive Maintenance (TPM)

Bibliografia

• Blikle A. J. Doktryna Jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu", Helion, Gliwice 2014
• Bugdol M., Jedynak P. Współczesne systemy zarządzania. Jakość, bezpieczeństwo, ryzyko, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012
• Dahlgaard J., Kristesen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000
• Karaszewski R. (2001), TQM - teoria i praktyka, Dom Organizatora, Toruń
• Nowicki P., Kafel P., Sikora T. (2015). Zasady zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach-studium przypadków, "Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie" (918), s. 71-81
• Urbaniak M., Zarządzanie Jakością teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004
• Wawak S. (2007), Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000, Onepress, Gliwice

Autor: Sławomir Wawak, Anna Trzop