Wejście na rynek zagraniczny

Wejście na rynek zagraniczny
Polecane artykuły


Gdy firma podejmuje decyzje o wkroczeniu na określony rynek lub rynki zagraniczne, musi wybrać sposób wejścia. Najczęstszy z nich to: eksport, joint venture - bezpośrednie inwestowanie, lub eksport - licencje - joint venture, filie zajmujące się produkcją i usługami - montaż - produkcja lokalna. W praktyce niekoniecznie podąża się takimi wzorcowymi ścieżkami. Powszechnym zjawiskiem jest - przeskakiwanie pewnych faz współpracy, jak i równoczesne posługiwanie się wieloma strategiami na tych samym rynku. Jest to powodowane odmiennymi wymaganiom poszczególnych produktów w zakresie stosowanych metod zbytu oraz chęcią wykorzystania silnej pozycji uzyskiwanej dzięki komplementarności oddziaływania różnych sposobów wchodzenia na rynek.

Strategie wchodzenia na rynek zagraniczny

Eksport pośredni

Jest jedną ze strategii; dotyczy ona zagranicznej sprzedaży produktów za pomocą pośrednika krajowego - kupuje on produkty w kraju, a celem jest odsprzedaż na rynku zagranicznym. Bardzo często rola pośredników pełniona jest przez przedsiębiorstwa handlu zagranicznego, które zajmują się też zagranicznym handlem hurtowym. Ich zadaniem jest zbieranie zamówień z zagranicy, a następnym krokiem jest próba umieszczenia produkcji w kraju. Eksport ten dla małych i średnich firm jest dobrą formą wejścia na zagraniczny rynek jeśli nie mają one odpowiedniej ilości kapitału i nie chcą podejmować dużego ryzyka.

Strategie wejścia na rynek zagraniczny

Zalety:

  • koszty wejścia na rynek zagraniczny nie są duże
  • trudności związane z wejściem na zagraniczny rynek są rozwiązywane przez pośrednika
  • ryzyko finansowe nie jest duże
  • koszty inwestycji marketingowych nie są ponoszone przez firmę
  • nie jest potrzebne powoływanie specjalnej wyodrębnionej jednostki organizacyjnej która byłaby odpowiedzialna za eksport

Wady:

  • transakcje są słabo opłacalne
  • brak zdobywania doświadczenia zagranicznego
  • brak poznawania rynków zagranicznych
  • uzależnienie od pośrednika

Eksport bezpośredni

Jest on dokonywany przez własną komórkę eksportową, której zadaniem jest penetracja i badanie zagranicznych rynków oraz nawiązywanie kontaktów i prowadzenie negocjacji. Zadania te komórka może wykonywać w kraju jednak czasami konieczne są zagraniczne wyjazdy w celu prowadzenia negocjacji i podpisywania kontraktów. W większości dużych firma tworzone są specjalne zespoły projektowe, których zadaniem jest zarządzanie eksportowymi zadaniami. W małych firmach często jedna osoba jest odpowiedzialna za handel zagraniczny. Aby kontrakt eksportowy odniósł sukces ważne są wysokie umiejętności marketingowe oraz doświadczenie.

Zalety:

  • poszczególne etapy eksportu są kontrolowane przez firmę
  • bezpośredni kontakt firmy z zagranicznymi odbiorcami
  • zdobycie doświadczenia i poznanie zagranicznych rynków
  • wzrasta poziom kwalifikacji i wymagań wobec pracowników handlowych
  • silniejsze przestawienie się na standardy zagraniczne

Wady:

  • wzrasta ryzyko niepowodzeń i start
  • wzrastają koszty operacyjne i organizacyjne
  • trudność w znalezieniu odpowiednich pracowników

Rodzaje eksportu bezpośredniego:

  • z kraju realizowany przez agenta zagranicznego
  • z kraju poprzez własne biuro przedstawicielskie za granicą
  • przez własną sieć dystrybucji

Licencjonowanie

Polega na udostępnianiu kontrahentowi zagranicznemu tzw. "wartości niematerialnych i prawnych”. Udostępnianie to odbywa się w zamian za opłatę zwaną royalties (licencyjną). Okres trwania umowy licencyjnej to od 5 do 10 lat. Jedną z form licencjonowania jest franchising. Obejmuje on transfer prawa do stosowania w całości programu marketingowego, który obejmuje: logo firmy, znak handlowy produktu, sposób wykonania produktu i prowadzenia interesu.

Zalety:

  • niskie nakłady inwestycyjne i koszty wejścia na rynek zagraniczny
  • umowa licencyjna powoduje stały dochód
  • marka handlowa i logo firmy przyczynia się do silnej obecności firmy na rynku zagranicznym
  • możliwość przedłużenia cyklu życia produktu
  • brak kosztów transportu

Wady:

  • produkcja i dystrybucja nie są w pełni kontrolowane
  • zagrożenie nielojalnością licencjobiorców
  • dochody z licencji są niższe w porównaniu do innych form działań na rynku
  • tylko do wybranych produktów można zastosować licencjonowanie

Produkcja na zamówienie

Zagraniczny kontrahent szuka w kraju produkcji przedsiębiorstwa, które zobowiąże się wykonać produkt według specyfikacji zamówienia. Producent ma z zadanie wykonanie produktu z materiałów, które często są dostarczane oraz zaakceptowanie cenowych warunków przerobu. Poszukiwani są tacy producenci, którzy są w stanie zmieścić się w granicach ceny wskaźnikowej. Zagraniczny kontrahent odpowiada za sprzedaż i promocje produktu nadając mu bardzo często swoją markę. Ten rodzaj handlu wiąże się z naciskiem na obniżkę kosztów.

Zalety:

  • niskie ryzyko
  • niskie zaangażowanie kapitałowe
  • nie duże wymagania w zakresie kapitału ludzkiego

Wady:

  • niska opłacalność
  • firma nie ma możliwości zdobycia doświadczenia zagranicznego
  • ograniczony kontakt z rynkami zagranicznymi

Wspólne przedsięwzięcie

Jest formą połączenia przedsiębiorstw w celu realizacji określonego działania. Partner zagraniczny wnosi do przedsiębiorstwa znajomość gustu klientów i rynku i kontakty polityczne.

Zalety:

  • wykorzystanie przez eksportera znajomości lokalnych warunków przez partnera
  • połączenie wiedzy naszej i partnera
  • ryzyko rozłożone między partnerów

Wady:

  • formalne trudności pojawiające się przy tworzeniu firmy
  • ujawnienie tajemnic handlowych i technicznych
  • może wystąpić różnica między celami partnerów
  • mogą wystąpić różnice w strategii
  • duże koszty i ryzyko

Filia zagraniczna

Najbardziej zyskowna forma wejścia na rynki zagraniczne, ale również kosztowna i ryzykowna. Forma ta charakteryzuje się dużą samodzielnością w działaniach operacyjnych. Dotyczy przede wszystkim dużych firm.

Zalety:

  • całkowity nadzór nad operacjami wykonywanymi w firmie
  • zasoby lokalne łatwo dostępne
  • uniknięcie barier celnych
  • ujednolicenie marketingu i strategii rozwojowej firmy macierzystej oraz filii
  • największe potencjalne korzyści
  • tańsza siła robocza dzięki temu niższe koszty produkcji

Wady:

  • koszty wejścia na rynek zagraniczny są duże
  • przy tworzeniu filii mogą wystąpić trudności formalno-administracyjne
  • w niektórych krajach ludność może być wrogo nastawiona do zagranicznej filii
  • Tworzenie od podstaw zdolności produkcyjnych i handlowych

Wymogi wprowadzania produktów na obce rynki

Wprowadzenie produktu na obce rynki wymaga m.in. Rozstrzygnięcia czy należy go wprowadzać jednocześnie na większej liczbie rynków (model "polewaczki") czy też tylko na nielicznych w określonej kolejności (model "wodospadu"). Model - System założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób jakiś aspekt rzeczywistości. Na ogół wyrażany w języku matematyki (tzw. model matematyczny, gdyż taki sposób zapisu daje możliwość jego doświadczalnego sprawdzenia. Koncentracja na wybranym rynku wymaga więcej czasu, ale za to mniej zaangażowania kapitału i ludzkich zasobów. Nadto, gdy zasoby są koncentrowane w jednym kraju, przedsiębiorstwo łatwiej osiąga tam odpowiednią masę krytyczną, dzięki czemu można uzyskać pozycję liczącego się konkurenta. Jak wynika z różnych badań, model "wodospadu' jest bardziej preferowany niż model "polewaczki". Przewaga ta ujawnia się zwłaszcza wówczas, gdy:

  • Cykl życia produktu jest relatywnie długi,
  • Rozmiary docelowej niszy rynkowej (potencjalny popyt) są zróżnicowane,
  • Wiele rynków cechuje słaba konkurencyjność,
  • Zależnie od infrastruktury, tempo i rozmiary akceptacji mogą być większe w krajach "opóźnionych" niż w "wiodących".


Rola ceny produktu

Nadto im ceny produktu są wyższe, tym większe jest prawdopodobieństwo, że wprowadzenie oferty nastąpi szybciej w gospodarkach rozwiniętych. Nie istnieje zatem jakaś jedna, idealna formuła wejścia na rynek. Rządy oddzielają rynki swoich krajów od innych poprzez ustalanie taryf celnych, kwot i licencji importowych, przepisów regulacyjnych produkcję i handel (np. zaostrzanych przepisów w obrocie żywnością, lekami, oznakowania produktów), kursów dewizowych, podatków, przewozów i in. Strategie winny być zatem dopasowane do określonych warunków i potrzeb chwili. Sytuacji na danym rynku może sugerować nowe, ciekawe, ale niewypróbowane jeszcze formy działania. Mogą one okazać się atrakcyjne dla doświadczonej organizacji międzynarodowej, ale bardzo ryzykowne dla firmy, która stawia za granicą pierwsze kroki. O ile wybór form wejścia jest urozmaicony, o tyle koszty błędnego wyboru mogą być bardzo wysokie.

Joint Venture

To wejście na rynek zagraniczny poprzez utworzenie z firmą zagraniczną wspólnego przedsięwzięcia mającego za cel wytwarzanie dóbr materialnych lub świadczenie usług. Jont venture różnie się tym od eksportu, że produkcja lub sprzedaż odbywa się wspólnie z partnerami zagranicznym, a od bezpośredniego inwestowania - inwestowanie wspólnym. Wyróżnia się cztery typy joint venture:

  • Licencjonowanie - polega na wejściu na zagraniczny rynek w wyniku układu z licencjodawcą, który za opłatę licencyjną nabywa prawa do wykorzystania procesu wytwórczego, znaku towarowego patentów i innych wartości. Chociaż udzieleniu licencji mogą towarzyszyć ze strony licencjodawcy różne formy kontroli, w praktyce spotyka się nierzadko zaniżenie jakości przez licencjobiorcę. Prowadzi to do obniżenia image licencjobiorcę i jego marki. Podobne są skutki zbytu szerokiego udzielania licencji. Zdarza się również, że licencjobiorca staje się konkurentem licencjodawcy.
  • Kontraktowanie produkcji - to wspólne przedsięwzięcie polegające na zamówieniu przez firmę u zagranicznego wytwórcy wytwarzania jej produktu lub świadczenia jej usług. Jest to jeden ze sposobów wejścia na trudno dostępne rynki z powodu występujących problemów zaopatrzeniowych, szczególnych stosunków pracy, ochrony rządowej, czy nacjonalistycznych nastrojów. Umowa zakłada powierzenie partnerowi produkcji, ale pozostawia zamawiającemu czynności marketingowe. Korzyści kontraktowania to szybszy start na zagranicznym rynku przy mniejszym ryzyku i ułatwienia przy ewentualnym, późniejszym wykupie lokalnego producenta. Wadą jest zmniejszona kontrola nad produkcją czy usługami.
  • Kontrakt zarządczy - oznacza, że firma udostępnia zagranicznemu partnerowi kompletny system zarządzania, który zapewnia pełny wkład kapitałowy. Przedmiotem ?eksportu? jest więc intelektualna usługa. W ten sposób zarządzanych jest wiele hoteli, lotnisk, kopalń i in. Umowa o zarządzanie przynosi natychmiastowe efekty i jest mało ryzykowna, ponieważ w przypadku zaistnienia politycznych czy ekonomicznych zaburzeń sprzedawca usługi może wycofać się z zagranicznego rynku. Jednocześnie kontrakt zabezpiecza firmę przed konkurencją ze strony partnera. Atrakcyjność kontraktu rośnie, jeżeli inicjator umowy zamierza z czasem przejąć firmę partnera.
  • Współwłasność - jest przedsięwzięciem polegającym na łączeniu się firmy z inwestorami na rynku zagranicznym w celu prowadzenia na nim działalności. Firma może zakupić udziały w przedsiębiorstwie lokalnym lub obie strony mogą wspólnie utworzyć nowe przedsiębiorstwo. Przesłanką dla tworzenia wspólnych organizacji jest dążenie do uzyskania efektu synergii. Poszczególnym uczestnikom spółki może brakować kapitału, technologii lub kwalifikacji potrzebnych do podjęcia określonej działalności gospodarczej. Połączenie środków finansowych jednego partnera z know - how drugiego może być korzystne dla obu. Również częstym impulsem współpracy bywa szansa sprzedaży atrakcyjnych produktów dzięki połączeniu się z partnerem dysponującym dobrym rozpoznaniem lokalnego rynku i działającą tam siecią dystrybucji. Celem wspólnej firmy bywa także zamiar rozwijania eksportu na rynkach trzecich. Współwłasność może wynikać nie tylko z powodów ekonomicznych, ale i politycznych. Z uwagi na ograniczenia importowe oraz dążenie do przyciągnięcia obcego kapitału, tworzenie wspólnych przedsięwzięć bywa w wielu krajach jedyną możliwością wejścia na zagraniczne rynki.

Bezpośrednie inwestycje zagraniczne

Najwyższą formą zaangażowania na zagranicznych rynkach jest tworzenie własnych montowni i wytwórni. Inwestycje takie mogą służyć:

  • wytwarzaniu komponentów lub produktów finalnych przeznaczonych do montażu lub sprzedaży w innych krajach (offshare production), którego celem jest minimalizacja kosztów produkcji (niższe koszty zatrudnienia, surowców i in.)
  • wytwarzaniu replik wyrobów produkowanych w krajach inwestora w bezpośredniej bliskości rynku zbytu, lepszego ich dostosowania do lokalnych uwarunkowań oraz monitorowaniu lokalnych zmian popytu i konkurencji,
  • ominięciu barier importowych,
  • kształtowaniu dobrego międzynarodowego wizerunku firmy jako twórcy nowych miejsc pracy,
  • pozbyciu się z kraju uciążliwej dla środowiska lub drogiej produkcji,
  • unikaniu w ojczystym kraju wysokiego opodatkowania.

Problematyka inwestycji zagranicznych

Bezpośrednie inwestowanie za granicą wymaga rozstrzygnięcia czy bardziej opłaca się kupić obiekty już istniejące, czy też tworzyć je od nowa. Budowanie od podstaw wymaga zwykle większych nakładów, ale umożliwia uzyskanie takich korzyści, jak lepsza lokalizacja, nowocześniejsza technologia oraz zdobycie różnych ulg i preferencji ze strony lokalnych władz zainteresowanych zatrudnieniem miejscowej siły roboczej i rozwojem regionu. Zakup umożliwia nabywcy szybsze wkroczenie na docelowy rynek. Inwestor przejmuje wówczas nabywcy szybsze wkroczenie na docelowy rynek. Zakup umożliwia nabywcy szybsze wkroczenie na docelowy rynek. Inwestor przejmuje wówczas takie aktywa, jak: znaki firmowe, kanały dystrybucji, kwalifikowaną kadrę, know-how, kontakty i in. Ale zakup może oznaczać też przejęcie takich kłopotów, jak przestarzałe urządzenia czy konieczność dokonania poważnej restrukturyzacji zastanego zatrudnienia. Można zatem przyjąć, że ponadpaństwowa korporacja dopóty nie będzie rzeczywiście zasługiwać na to miano, dopóki nie przyjmie formy pewnej zdecentralizowanej całości, szanującej regionalne i narodowe cechy obsługiwanych rynków o dopóki nie stworzy rzeczywiście ponadnarodowej struktury zarządzania ze wszystkimi konsekwencjami personalnymi.

Bibliografia

Autor: Karolina Ścisło, Jacek Kluszczyński