Zarządzanie projektem: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Zarządzanie projektem''', '''zarządzanie projektami''' jest [[proces|procesem]], w trakcie którego osoba kierująca [[projekt|projektem]] przeprowadza celowe [[planowanie]] i [[kontrolowanie]] zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej [[alokacja zasobów|alokacji]] przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć narzucone wymagania w określonym terminie i po wyznaczonych [[koszt|kosztach]] (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepanczyk, 2012, s. 11) | '''[[Zarządzanie]] projektem''', '''zarządzanie projektami''' jest [[proces|procesem]], w trakcie którego osoba kierująca [[projekt|projektem]] przeprowadza celowe [[planowanie]] i [[kontrolowanie]] zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej [[alokacja zasobów|alokacji]] przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć narzucone wymagania w określonym terminie i po wyznaczonych [[koszt|kosztach]] (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepanczyk, 2012, s. 11) | ||
Poprzez alokację środków należy tutaj rozumieć odpowiednio: zasoby ludzkie, zasoby finansowe oraz wyposażenie. | Poprzez alokację środków należy tutaj rozumieć odpowiednio: [[zasoby]] ludzkie, zasoby finansowe oraz [[wyposażenie]]. | ||
Realizacja oczekiwań, potrzeb czy [[cel|celów]] wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i oczekiwań innych stron zaangażowanych w projekt, musi nastąpić zgodnie z warunkami umowy zawartej pomiędzy tymi stronami, które w szczególności precyzują: | Realizacja oczekiwań, potrzeb czy [[cel|celów]] wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i oczekiwań innych stron zaangażowanych w [[projekt]], musi nastąpić zgodnie z warunkami umowy zawartej pomiędzy tymi stronami, które w szczególności precyzują: | ||
* przedmiot, [[koszt]], czas i [[zakres projektu]], | * przedmiot, [[koszt]], czas i [[zakres projektu]], | ||
* potrzeby i oczekiwania zleceniodawcy projektu, | * [[potrzeby]] i oczekiwania zleceniodawcy projektu, | ||
* wymagania zarówno zdefiniowane, jak i niezdefiniowane (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s. 11) | * wymagania zarówno zdefiniowane, jak i niezdefiniowane (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s. 11) | ||
==Geneza== | ==Geneza== | ||
Pojęcie zarządzania projektami wiąże się z [[Projekt Manhattan|projektem wojennym "Manhattan"]] z 1940r. Jego szczegóły owiane były tajemnicą, gdyż dotyczył on budowy bomby atomowej. Metody, które zostały wówczas wykorzytane były udoskonalane. Ujawnione zostały dopiero przy okazji realizacj programów "Apollo" czy "Polaris". Hitoria zarządzania projektami rozwijała się dzięki uruchomieniu amerykańskiego planu Marshalla - program pomocy dla Europy. Rozwinęły się wówczas podstawowe metody zarządzania projektami, tzw. "metody sieciowe". | Pojęcie zarządzania projektami wiąże się z [[Projekt Manhattan|projektem wojennym "Manhattan"]] z 1940r. Jego szczegóły owiane były tajemnicą, gdyż dotyczył on budowy bomby atomowej. Metody, które zostały wówczas wykorzytane były udoskonalane. Ujawnione zostały dopiero przy okazji realizacj programów "Apollo" czy "Polaris". Hitoria zarządzania projektami rozwijała się dzięki uruchomieniu amerykańskiego planu Marshalla - [[program]] pomocy dla Europy. Rozwinęły się wówczas podstawowe metody zarządzania projektami, tzw. "metody sieciowe". | ||
Formalna definicja zarządzania projektami została przestawiona przez Instytut Zarządzania Projektami. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 92) | Formalna [[definicja]] zarządzania projektami została przestawiona przez Instytut Zarządzania Projektami. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 92) | ||
<google>ban728t</google> | <google>ban728t</google> | ||
| Linia 45: | Linia 45: | ||
==Fazy realizacji projektu== | ==Fazy realizacji projektu== | ||
Model cyklu zarządzania projektem (PMLC) to zespół procesów, na który składają się: | [[Model]] cyklu zarządzania projektem (PMLC) to [[zespół]] procesów, na który składają się: | ||
* definiowanie projektu, | * definiowanie projektu, | ||
* planowanie projektu, | * planowanie projektu, | ||
| Linia 65: | Linia 65: | ||
===Planowanie projektu=== | ===Planowanie projektu=== | ||
W fazie [[planowanie|planowania]] zbierane oraz opracowywane są informacje niezbędne do odpowiedniego wykonania projektu. Dobry plan jest podstawą do zrealizowania prac projektowych. [[Plan projektu]] może być przygotowywany w formie dokumentu lub zbioru dokumentów. Powinien zawierać takie elementy składowe, jak: | W fazie [[planowanie|planowania]] zbierane oraz opracowywane są [[informacje]] niezbędne do odpowiedniego wykonania projektu. Dobry [[plan]] jest podstawą do zrealizowania prac projektowych. [[Plan projektu]] może być przygotowywany w formie dokumentu lub zbioru dokumentów. Powinien zawierać takie elementy składowe, jak: | ||
* [[zakres projektu]], czyli ogół pracy jaki powinien być wykonany do realizacji projektu, | * [[zakres projektu]], czyli ogół pracy jaki powinien być wykonany do realizacji projektu, | ||
* [[harmonogram]] prac projektowych oraz podział zadań związanych z wykonaniem tychże prac, | * [[harmonogram]] prac projektowych oraz podział zadań związanych z wykonaniem tychże prac, | ||
| Linia 72: | Linia 72: | ||
===Realizowanie projektu=== | ===Realizowanie projektu=== | ||
W fazie realizacji najważniejsze jest skuteczne kierowanie zespołem projektowym. W sensie ogólnym można wyróżnić 4 podstawowe funkcje, jakie pełni kierownik zespołu, tj.: [[planowanie]], organizowanie, kierowanie i motywowanie oraz monitorowanie prac projektowych. Jest to tożsame z podstawowymi [[funkcje zarządzania|funkcjami zarządzania]] i zadaniami menadżera. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 87) | W fazie realizacji najważniejsze jest skuteczne [[kierowanie]] zespołem projektowym. W sensie ogólnym można wyróżnić 4 podstawowe funkcje, jakie pełni [[kierownik]] zespołu, tj.: [[planowanie]], [[organizowanie]], kierowanie i [[motywowanie]] oraz [[monitorowanie]] prac projektowych. Jest to tożsame z podstawowymi [[funkcje zarządzania|funkcjami zarządzania]] i zadaniami menadżera. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 87) | ||
===Kontrolowanie projektu=== | ===Kontrolowanie projektu=== | ||
| Linia 80: | Linia 80: | ||
===Zamknięcie projektu=== | ===Zamknięcie projektu=== | ||
Podobnie jak w przypadku definiowania projektu w fazie jego zamknięcia należy sporządzić dokument zamykający projekt. Powinien on zawierać takie informacje, jak: tytuł projektu, faktyczną datę zakończenia, powód zamknięcia projektu (zazwyczaj jest to zrealizowanie wszystkich prac projektowych), skutki realizacji projeku. Po zakończeniu projektu należy go ocenić. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 88) | Podobnie jak w przypadku definiowania projektu w fazie jego zamknięcia należy sporządzić [[dokument]] zamykający projekt. Powinien on zawierać takie informacje, jak: tytuł projektu, faktyczną datę zakończenia, powód zamknięcia projektu (zazwyczaj jest to zrealizowanie wszystkich prac projektowych), skutki realizacji projeku. Po zakończeniu projektu należy go ocenić. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 88) | ||
==Ocena projektu i wiedza nabyta== | ==Ocena projektu i wiedza nabyta== | ||
Ocena projektu jest niezwykle ważna dla [[organizacja|organizacji]] – suma doświadczeń projektowych jest ogromnym jej [[kapitał|kapitałem]]. Ocena jest przede wszystkim informacją na przyszłość. | [[Ocena]] projektu jest niezwykle ważna dla [[organizacja|organizacji]] – suma doświadczeń projektowych jest ogromnym jej [[kapitał|kapitałem]]. Ocena jest przede wszystkim informacją na przyszłość. | ||
Ocena powinna zawierać: | Ocena powinna zawierać: | ||
* Opis realizacji projektu pokazujący podjęte działania i umożliwiający omawianie wniosków, | * Opis realizacji projektu pokazujący podjęte działania i umożliwiający omawianie wniosków, | ||
* Odpowiedź na pytanie czy zostały zrealizowane cele i jak to ocenia [[beneficjent]] projektu, | * Odpowiedź na pytanie czy zostały zrealizowane [[cele]] i jak to ocenia [[beneficjent]] projektu, | ||
* Staranna analiza uzyskanych rezultatów i zrealizowanych celów, | * Staranna analiza uzyskanych rezultatów i zrealizowanych celów, | ||
* Zebranie wszystkich uwag ocen i refleksji przekazywanych w trakcie projektu, | * Zebranie wszystkich uwag ocen i refleksji przekazywanych w trakcie projektu, | ||
| Linia 102: | Linia 102: | ||
#. omówienie i ocenę wynikłych efektów tak, aby była możliwość oceny osiągniętych celów ogólnych, operacyjnych i szczegółowych. | #. omówienie i ocenę wynikłych efektów tak, aby była możliwość oceny osiągniętych celów ogólnych, operacyjnych i szczegółowych. | ||
Wiedza nabyta (z ang. ''lesson learned'', ''lesson learn''t) to inaczej doświadczenie projektowe, zdobyte podczas realizacji projektu. Analizuje się przyczyny powodzeń, porażek i próbuje wysnuć wnioski na przyszłość, które zwiększą efektywność czy jakość, dlatego tak bardzo ważnym jest, aby organizacja nauczyła się gromadzić, a następnie wykorzystywać wiedzę, techniki i metody ich gromadzenia zdobytą podczas realizacji poprzednich projektów. | [[Wiedza]] nabyta (z ang. ''lesson learned'', ''lesson learn''t) to inaczej doświadczenie projektowe, zdobyte podczas realizacji projektu. Analizuje się przyczyny powodzeń, porażek i próbuje wysnuć wnioski na przyszłość, które zwiększą [[efektywność]] czy [[jakość]], dlatego tak bardzo ważnym jest, aby [[organizacja]] nauczyła się gromadzić, a następnie wykorzystywać wiedzę, techniki i metody ich gromadzenia zdobytą podczas realizacji poprzednich projektów. | ||
Zalety Lesson Learnt: | Zalety Lesson Learnt: | ||
* dzięki gromadzeniy doświadczeń projektowych organizacja może zachować ciągłość wiedzy projektowej, | * dzięki gromadzeniy doświadczeń projektowych organizacja może zachować ciągłość wiedzy projektowej, | ||
* unikalność projektów sprawia, że dostępne i globalne źródła wiedzy projektowej mogą być postrzegane zbyt ogólnikowe i jako nieprzystosoane do specyfiki realizacji projektów, stąd posiadanie własnej, nabytej wiedzy jest bardzo | * unikalność projektów sprawia, że dostępne i globalne źródła wiedzy projektowej mogą być postrzegane [[zbyt]] ogólnikowe i jako nieprzystosoane do specyfiki realizacji projektów, stąd [[posiadanie]] własnej, nabytej wiedzy jest bardzo pożą[[dane]], | ||
* gromadzenie doświadczenia projektowego obniza ryzyko projektowe, | * gromadzenie doświadczenia projektowego obniza [[ryzyko]] projektowe, | ||
==Parametry oceny projektu== | ==Parametry oceny projektu== | ||
| Linia 148: | Linia 148: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Adamowicz E. (2010), ''Ekonomia bez tajemnic, część I'', WSiP, Warszawa | * Adamowicz E. (2010), ''[[Ekonomia]] bez tajemnic, część I'', WSiP, Warszawa | ||
* Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), ''Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych'', MSAP, Kraków | * Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), ''Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych'', MSAP, Kraków | ||
* Fundacja Rozwoju Zarządzania – Instytut Gantta (2012), [https://www.efs. 2007-2013.gov.pl/dzialaniapromocyjne/Documents/ABC_Zarzadzania_Projektami_Miekkimi_06022013.pdf ABC Zarządzania Projektami Miękkimi], Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, Praca zespołowa | * [[Fundacja]] Rozwoju Zarządzania – Instytut Gantta (2012), [https://www.efs. 2007-2013.gov.pl/dzialaniapromocyjne/Documents/ABC_Zarzadzania_Projektami_Miekkimi_06022013.pdf ABC Zarządzania Projektami Miękkimi], Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, [[Praca]] zespołowa | ||
* Jędrych P., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), ''Zarządzanie projektami, Wydanie I'', Politechnika Łódzka, Łódź | * Jędrych P., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), ''Zarządzanie projektami, Wydanie I'', Politechnika Łódzka, Łódź | ||
* A. Kowalczyk, W. Walasek (2012), [http://czytelnia.frse.org.pl/media/poradnik2012-www.pdf Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów projektów: Poradnik dla wnioskodawców], Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa | * A. Kowalczyk, W. Walasek (2012), [http://czytelnia.frse.org.pl/media/poradnik2012-www.pdf Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów projektów: Poradnik dla wnioskodawców], Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa | ||
* Lis J., Jezierska S. (2015), [http://www.sempre.org.pl/pliki/File/ZarzadzanieProjektem_SEMPRE.pdf Zarządzanie projektem: Praktyczny przewodnik dla polonijnych organizacji pozarządowych], Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego, Lublin | * Lis J., Jezierska S. (2015), [http://www.sempre.org.pl/pliki/File/ZarzadzanieProjektem_SEMPRE.pdf Zarządzanie projektem: Praktyczny przewodnik dla polonijnych organizacji pozarządowych], Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego, Lublin | ||
* Mirek M. (2015), ''Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwach dystrybucyjno-handlowych na przykładzie PPHU "LEGRO” Sp. z o.o.'', Wydanie I, Promotor, Kraków | * Mirek M. (2015), ''[[Analiza procesów]] logistycznych w przedsiębiorstwach dystrybucyjno-handlowych na przykładzie PPHU "LEGRO” Sp. z o.o.'', Wydanie I, Promotor, Kraków | ||
* Sołtysik M., Wesołowska M. (2016), ''Współczesne trendy w zarządzaniu'', MFiles, Kraków | * Sołtysik M., Wesołowska M. (2016), ''Współczesne trendy w zarządzaniu'', MFiles, Kraków | ||
* Szwabe M. (2007), ''Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych: Planowanie i realizacja'', Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków | * Szwabe M. (2007), ''Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych: Planowanie i realizacja'', Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków | ||
* Woźniak A. (2010), ''Grafy i sieci w technikach decyzyjnych'', Czasopismo Infrastruktura i Ekologia Terenów Wiejskich, Kraków | * Woźniak A. (2010), ''Grafy i sieci w technikach decyzyjnych'', Czasopismo [[Infrastruktura]] i [[Ekologia]] Terenów Wiejskich, Kraków | ||
* Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Wydanie VI, Onepress, Gliwice, | * Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Wydanie VI, Onepress, Gliwice, | ||
Wersja z 19:16, 22 maj 2020
| Zarządzanie projektem |
|---|
| Polecane artykuły |
Zarządzanie projektem, zarządzanie projektami jest procesem, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć narzucone wymagania w określonym terminie i po wyznaczonych kosztach (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepanczyk, 2012, s. 11)
Poprzez alokację środków należy tutaj rozumieć odpowiednio: zasoby ludzkie, zasoby finansowe oraz wyposażenie. Realizacja oczekiwań, potrzeb czy celów wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i oczekiwań innych stron zaangażowanych w projekt, musi nastąpić zgodnie z warunkami umowy zawartej pomiędzy tymi stronami, które w szczególności precyzują:
- przedmiot, koszt, czas i zakres projektu,
- potrzeby i oczekiwania zleceniodawcy projektu,
- wymagania zarówno zdefiniowane, jak i niezdefiniowane (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s. 11)
Geneza
Pojęcie zarządzania projektami wiąże się z projektem wojennym "Manhattan" z 1940r. Jego szczegóły owiane były tajemnicą, gdyż dotyczył on budowy bomby atomowej. Metody, które zostały wówczas wykorzytane były udoskonalane. Ujawnione zostały dopiero przy okazji realizacj programów "Apollo" czy "Polaris". Hitoria zarządzania projektami rozwijała się dzięki uruchomieniu amerykańskiego planu Marshalla - program pomocy dla Europy. Rozwinęły się wówczas podstawowe metody zarządzania projektami, tzw. "metody sieciowe". Formalna definicja zarządzania projektami została przestawiona przez Instytut Zarządzania Projektami. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 92)
Jedne z ważniejszych projektów, które ksztaltowały metody zarządzania projektami to:
- 1940 - Manhattan Engineering Districk Project (bomba atomowa),
- 1950 - Telewizor kolorowy (USA),
- 1960 - Program Apollo (NASA),
- 1690 - Program Solaris (US Navy),
- 1970 - Reaktor rakietowy Ariene,
- 1970 - Myśliwiec Tornado,
- 1970 - Reaktor SNR,
- 1980 - Kompurer osobisty IBM,
- 1980 - Airbus A320,
- 1990 - Jager 90 Spacelab. (M. Szwabe, 2007, s. 17)
Fazy realizacji projektu
Model cyklu zarządzania projektem (PMLC) to zespół procesów, na który składają się:
- definiowanie projektu,
- planowanie projektu,
- realizowanie projektu,
- kontrolowanie projektu,
- zamknięcie projektu. (R. Wysocki, 2013, s. 84)
Definiowanie projektu
Definiowanie projektu składa się z następujących elementów:
- opracowania wstępnej struktury zarządzania projektem,
- wyboru kierownika projektu oraz członków zespołu realizującego projekt,
- oceny wykonalności projektu,
- wstępnego oszacowania kosztów,
- opracowania wstępnego harmonogramu,
- określenia parametrów jakości/wyników,
- określenia misji projektu oraz jego wstępnego opisu (P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney s. 7)
Planowanie projektu
W fazie planowania zbierane oraz opracowywane są informacje niezbędne do odpowiedniego wykonania projektu. Dobry plan jest podstawą do zrealizowania prac projektowych. Plan projektu może być przygotowywany w formie dokumentu lub zbioru dokumentów. Powinien zawierać takie elementy składowe, jak:
- zakres projektu, czyli ogół pracy jaki powinien być wykonany do realizacji projektu,
- harmonogram prac projektowych oraz podział zadań związanych z wykonaniem tychże prac,
- budżet projektu. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 84)
Realizowanie projektu
W fazie realizacji najważniejsze jest skuteczne kierowanie zespołem projektowym. W sensie ogólnym można wyróżnić 4 podstawowe funkcje, jakie pełni kierownik zespołu, tj.: planowanie, organizowanie, kierowanie i motywowanie oraz monitorowanie prac projektowych. Jest to tożsame z podstawowymi funkcjami zarządzania i zadaniami menadżera. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 87)
Kontrolowanie projektu
Kontrolowanie projektu jest niezbędne, aby projekt zakończył się sukcesem. Kierownik powinien nie tylko nadzorować swoich podwładnych, ale także motywować ich. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 87)
Zamknięcie projektu
Podobnie jak w przypadku definiowania projektu w fazie jego zamknięcia należy sporządzić dokument zamykający projekt. Powinien on zawierać takie informacje, jak: tytuł projektu, faktyczną datę zakończenia, powód zamknięcia projektu (zazwyczaj jest to zrealizowanie wszystkich prac projektowych), skutki realizacji projeku. Po zakończeniu projektu należy go ocenić. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s. 88)
Ocena projektu i wiedza nabyta
Ocena projektu jest niezwykle ważna dla organizacji – suma doświadczeń projektowych jest ogromnym jej kapitałem. Ocena jest przede wszystkim informacją na przyszłość.
Ocena powinna zawierać:
- Opis realizacji projektu pokazujący podjęte działania i umożliwiający omawianie wniosków,
- Odpowiedź na pytanie czy zostały zrealizowane cele i jak to ocenia beneficjent projektu,
- Staranna analiza uzyskanych rezultatów i zrealizowanych celów,
- Zebranie wszystkich uwag ocen i refleksji przekazywanych w trakcie projektu,
- Dokładne rozliczenie projektu z pokazaniem efektywności finansowej działań,
- Sugestie dotyczące obszaru pracy projektu,
- Sugestie i uwagi dotyczące innych obszarów.
Z całą pewnością ocena musi zawierać:
- . omówienie i rozliczenie zastosowanych środków,
- . omówienie i ocenę podjętych działań,
- . omówienie i ocenę wytworzonej wartości (produktów),
- . omówienie i ocenę osiągniętych rezultatów,
- . omówienie i ocenę wynikłych efektów tak, aby była możliwość oceny osiągniętych celów ogólnych, operacyjnych i szczegółowych.
Wiedza nabyta (z ang. lesson learned, lesson learnt) to inaczej doświadczenie projektowe, zdobyte podczas realizacji projektu. Analizuje się przyczyny powodzeń, porażek i próbuje wysnuć wnioski na przyszłość, które zwiększą efektywność czy jakość, dlatego tak bardzo ważnym jest, aby organizacja nauczyła się gromadzić, a następnie wykorzystywać wiedzę, techniki i metody ich gromadzenia zdobytą podczas realizacji poprzednich projektów.
Zalety Lesson Learnt:
- dzięki gromadzeniy doświadczeń projektowych organizacja może zachować ciągłość wiedzy projektowej,
- unikalność projektów sprawia, że dostępne i globalne źródła wiedzy projektowej mogą być postrzegane zbyt ogólnikowe i jako nieprzystosoane do specyfiki realizacji projektów, stąd posiadanie własnej, nabytej wiedzy jest bardzo pożądane,
- gromadzenie doświadczenia projektowego obniza ryzyko projektowe,
Parametry oceny projektu
Zdefiniowanie kosztu, zakresu i czasu, jako podstawowych parametrów projektu, jest istotne z punktu widzenia planowania i sterowania przebiegiem projektu, jak też kontroli nad nim. Parametry te pełnią cztery określone funkcje.
- . Funkcję orientacyjną, wskazującą realizatorom projektu możliwe kierunki działań.
- . Funkcję selekcyjną, pozwalającą na wybór najbardziej optymalnych rozwiązań.
- . Funkcję koordynacyjną, która umożliwia dekompozycję celu głównego na cele cząstkowe, co z kolei pozwala na koordynację poszczególnych kroków w realizacji projektu.
- . Funkcję kontrolną, polegającą na ustaleniu określonej wartości dla jednego lub więcej parametrów (np. czasu lub kosztu), które powinny zostać osiągnięte w badanym czasie rozwoju projektu, pozwala to zorientować się o stadium zaawansowania projektu. (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s. 12)
Patrz także:
- Prawo Parkinsona
- RACI
- Wdrażanie systemu zarządzania projektami
- Orientacja na projekty, programy, portfele
- Określenie zakresu pracy (SOW)
- Środowisko realizacji projektu
- Portfel projektów
- Porównanie PRINCE2 i PMBOK
- Postęp wg PRINCE2
- Projekt pilotażowy
- Projektowanie w nauce
- Prototypowanie i modelowanie
- Rozpoczynanie projektu
- Standardy regulujące zarządzanie projektami
- Stowarzyszenia zarządzania projektami
- Wymagania i cele projektu
- Komisja oceny projektów
- Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem
- Kultura organizacyjna a zarządzanie projektami
- Metoda project finance
- Podejście systemowe w zarządzaniu projektami
- Notacja AoN
- Linia ograniczenia budżetowego
- Plan zarządzania interesariuszami
- Optymalizacja czasu zadań (crashing)
- Testy akceptacyjne odbiorcze
- Szacowanie czasu trwania zadań
Bibliografia
- Adamowicz E. (2010), Ekonomia bez tajemnic, część I, WSiP, Warszawa
- Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, MSAP, Kraków
- Fundacja Rozwoju Zarządzania – Instytut Gantta (2012), 2007-2013.gov.pl/dzialaniapromocyjne/Documents/ABC_Zarzadzania_Projektami_Miekkimi_06022013.pdf ABC Zarządzania Projektami Miękkimi, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, Praca zespołowa
- Jędrych P., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), Zarządzanie projektami, Wydanie I, Politechnika Łódzka, Łódź
- A. Kowalczyk, W. Walasek (2012), Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów projektów: Poradnik dla wnioskodawców, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa
- Lis J., Jezierska S. (2015), Zarządzanie projektem: Praktyczny przewodnik dla polonijnych organizacji pozarządowych, Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego, Lublin
- Mirek M. (2015), Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwach dystrybucyjno-handlowych na przykładzie PPHU "LEGRO” Sp. z o.o., Wydanie I, Promotor, Kraków
- Sołtysik M., Wesołowska M. (2016), Współczesne trendy w zarządzaniu, MFiles, Kraków
- Szwabe M. (2007), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych: Planowanie i realizacja, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków
- Woźniak A. (2010), Grafy i sieci w technikach decyzyjnych, Czasopismo Infrastruktura i Ekologia Terenów Wiejskich, Kraków
- Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydanie VI, Onepress, Gliwice,
Autor: Dominika Środoń
