Zarządzanie projektem

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Zarządzanie projektem
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Zarządzanie projektem jest procesem, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć narzucone wymagania w określonym terminie i po wyznaczonych kosztach (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepanczyk, 2012, s.11)

Poprzez alokację środków należy tutaj rozumieć odpowiednio: zasoby ludzkie, zasoby finansowe oraz wyposażenie. Realizacja oczekiwań, potrzeb czy celów wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i oczekiwań innych stron zaangażowanych w projekt, musi nastąpić zgodnie z warunkami umowy zawartej pomiędzy tymi stronami, które w szczególności precyzują:

  • przedmiot, koszt, czas i zakres projektu,
  • potrzeby i oczekiwania zleceniodawcy projektu,
  • wymagania zarówno zdefiniowane, jak i niezdefiniowane (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s.11)

Geneza

Pojęcie zarządzania projektami wiąże się z projektem wojennym "Manhattan" z 1940r. Jego szczegóły owiane były tajemnicą, gdyż dotyczył on budowy bomby atomowej. Metody, które zostały wówczas wykorzytane były udoskonalane. Ujawnione zostały dopiero przy okazji realizacj programów "Apollo" czy "Polaris". Hitoria zarządzania projektami rozwijała się dzięki uruchomieniu amerykańskiego planu Marshalla - program pomocy dla Europy. Rozwinęły się wówczas podstawowe metody zarządzania projektami, tzw. "metody sieciowe". Formalna definicja zarządzania projektami została przestawiona przez Instytut Zarządzania Projektami. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s.92)



Jedne z ważniejszych projektów, które ksztaltowały metody zarządzania projektami to:

  • 1940 - Manhattan Engineering Districk Project (bomba atomowa),
  • 1950 - Telewizor kolorowy (USA),
  • 1960 - Program Apollo (NASA),
  • 1690 - Program Solaris (US Navy),
  • 1970 - Reaktor rakietowy Ariene,
  • 1970 - Myśliwiec Tornado,
  • 1970 - Reaktor SNR,
  • 1980 - Kompurer osobisty IBM,
  • 1980 - Airbus A320,
  • 1990 - Jager 90 Spacelab. (M. Szwabe, 2007, s.17)

Fazy realizacji projektu

Model cyklu zarządzania projektem (PMLC) to zespół procesów, na który składają się:

  • definiowanie projektu,
  • planowanie projektu,
  • realizowanie projektu,
  • kontrolowanie projektu,
  • zamknięcie projektu. (R. Wysocki, 2013, s.84)

Definiowanie projektu

Definiowanie projektu składa się z następujących elementów:

  • opracowania wstępnej struktury zarządzania projektem,
  • wyboru kierownika projektu oraz członków zespołu realizującego projekt,
  • oceny wykonalności projektu,
  • wstępnego oszacowania kosztów,
  • opracowania wstępnego harmonogramu,
  • określenia parametrów jakości/wyników,
  • określenia misji projektu oraz jego wstępnego opisu (P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney s.7)

Planowanie projektu

W fazie planowania zbierane oraz opracowywane są informacje niezbędne do odpowiedniego wykonania projektu. Dobry plan jest podstawą do zrealizowania prac projektowych. Plan projektu może być przygotowywany w formie dokumentu lub zbioru dokumentów. Powinien zawierać takie elementy składowe, jak:

  • zakres projektu, czyli ogół pracy jaki powinien być wykonany do realizacji projektu,
  • harmonogram prac projektowych oraz podział zadań związanych z wykonaniem tychże prac,
  • budżet projektu. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s.84)

Realizowanie projektu

W fazie realizacji najważniejsze jest skuteczne kierowanie zespołem projektowym. W sensie ogólnym można wyróżnić 4 podstawowe funkcje, jakie pełni kierownik zespołu, tj.: planowanie, organizowanie, kierowanie i motywowanie oraz monitorowanie prac projektowych. Jest to tożsame z podstawowymi funkcjami zarządzania i zadaniami menadżera. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s.87)

Kontrolowanie projektu

Kontrolowanie projektu jest niezbędne, aby projekt zakończył się sukcesem. Kierownik powinien nie tylko nadzorować swoich podwładnych, ale także motywować ich. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s.87)

Zamknięcie projektu

Podobnie jak w przypadku definiowania projektu w fazie jego zamknięcia należy sporządzić dokument zamykający projekt. Powinien on zawierać takie informacje, jak: tytuł projektu, faktyczną datę zakończenia, powód zamknięcia projektu (zazwyczaj jest to zrealizowanie wszystkich prac projektowych), skutki realizacji projeku. Po zakończeniu projektu należy go ocenić. (M. Sołtysik, M. Wesołowska, 2016, s.88)


Ocena projektu i wiedza nabyta

Ocena projektu jest niezwykle ważna dla organizacji – suma doświadczeń projektowych jest ogromnym jej kapitałem. Ocena jest przede wszystkim informacją na przyszłość.

Ocena powinna zawierać:

  • Opis realizacji projektu pokazujący podjęte działania i umożliwiający omawianie wniosków,
  • Odpowiedź na pytanie czy zostały zrealizowane cele i jak to ocenia beneficjent projektu,
  • Staranna analiza uzyskanych rezultatów i zrealizowanych celów,
  • Zebranie wszystkich uwag ocen i refleksji przekazywanych w trakcie projektu,
  • Dokładne rozliczenie projektu z pokazaniem efektywności finansowej działań,
  • Sugestie dotyczące obszaru pracy projektu,
  • Sugestie i uwagi dotyczące innych obszarów.

Z całą pewnością ocena musi zawierać:

  1. . omówienie i rozliczenie zastosowanych środków,
  2. . omówienie i ocenę podjętych działań,
  3. . omówienie i ocenę wytworzonej wartości(produktów),
  4. . omówienie i ocenę osiągniętych rezultatów,
  5. . omówienie i ocenę wynikłych efektów tak, aby była możliwość oceny osiągniętych celów ogólnych, operacyjnych i szczegółowych.

Wiedza nabyta (z ang. lesson learned, lesson learnt) to inaczej doświadczenie projektowe, zdobyte podczas realizacji projektu. Analizuje się przyczyny powodzeń, porażek i próbuje wysnuć wnioski na przyszłość, które zwiększą efektywność czy jakość, dlatego tak bardzo ważnym jest, aby organizacja nauczyła się gromadzić, a następnie wykorzystywać wiedzę, techniki i metody ich gromadzenia zdobytą podczas realizacji poprzednich projektów.

Zalety Lesson Learnt:

  • dzięki gromadzeniy doświadczeń projektowych organizacja może zachować ciągłość wiedzy projektowej,
  • unikalność projektów sprawia, że dostępne i globalne źródła wiedzy projektowej mogą być postrzegane zbyt ogólnikowe i jako nieprzystosoane do specyfiki realizacji projektów, stąd posiadanie własnej, nabytej wiedzy jest bardzo pożądane,
  • gromadzenie doświadczenia projektowego obniza ryzyko projektowe,


Parametry oceny projektu

Zdefiniowanie kosztu, zakresu i czasu, jako podstawowych parametrów projektu, jest istotne z punktu widzenia planowania i sterowania przebiegiem projektu, jak też kontroli nad nim. Parametry te pełnią cztery określone funkcje.

  1. . Funkcję orientacyjną, wskazującą realizatorom projektu możliwe kierunki działań.
  2. . Funkcję selekcyjną, pozwalającą na wybór najbardziej optymalnych rozwiązań.
  3. . Funkcję koordynacyjną, która umożliwia dekompozycję celu głównego na cele cząstkowe, co z kolei pozwala na koordynację poszczególnych kroków w realizacji projektu.
  4. . Funkcję kontrolną, polegającą na ustaleniu określonej wartości dla jednego lub więcej parametrów (np. czasu lub kosztu), które powinny zostać osiągnięte w badanym czasie rozwoju projektu, pozwala to zorientować się o stadium zaawansowania projektu. (E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, 2012, s.12)


Bibliografia

  • Adamowicz E. (2010), Ekonomia bez tajemnic, część I, WSiP, Warszawa
  • Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, MSAP, Kraków
  • Fundacja Rozwoju Zarządzania – Instytut Gantta (2012), ABC Zarządzania Projektami Miękkimi, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, Praca zespołowa
  • Jędrych P., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), Zarządzanie projektami, Wydanie I, Politechnika Łódzka, Łódź
  • A. Kowalczyk, W. Walasek (2012), Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów projektów: Poradnik dla wnioskodawców, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa
  • Lis J., Jezierska S. (2015), Zarządzanie projektem: Praktyczny przewodnik dla polonijnych organizacji pozarządowych, Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego, Lublin
  • Mirek M. (2015), Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwach dystrybucyjno-handlowych na przykładzie PPHU „LEGRO” Sp. z o.o., Wydanie I, Promotor, Kraków
  • Sołtysik M., Wesołowska M. (2016), Współczesne trendy w zarządzaniu, MFiles, Kraków
  • Szwabe M. (2007), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych: Planowanie i realizacja, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków
  • Woźniak A. (2010), Grafy i sieci w technikach decyzyjnych, Czasopismo Infrastruktura i Ekologia Terenów Wiejskich, Kraków
  • Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydanie VI, Onepress, Gliwice,

Autor: Dominika Środoń