Rozpoczynanie projektu

Rozpoczynanie projektu
Polecane artykuły


Rozpoczynanie projektu to pierwszy etap jego wykonania, a sposób jego realizacji zadecyduje o późniejszych ułatwieniach lub przeszkodach w trakcie prac nad pozostałymi częściami procesu. Samo rozpoczęcie to formalne zatwierdzenie realizacji oraz wstępnego określenia nowego lub trwającego już etapu projektu[1].

Przyczyny rozpoczynania projektu

Do najważniejszych przyczyn rozpoczynania projektu zalicza się[2]:
  • potrzeby firmy,
  • oczekiwania rynku,
  • zamówienia klienta,
  • wymagania prawne,
  • postęp techniczny,
  • potrzeby społeczne.

Identyfikacja oczekiwań i celów zleceniodawcy projektu

Momentem rozpoczęcia projektu może być otrzymanie zlecenia, pojawienie się wartej do zrealizowania idei czy pomysłu lub otrzymanie polecenia od kierownictwa w firmie. Etap ten wymaga pojawienia się grupy osób, która będzie kontrolować postępy prac – do czasu powołania szefa projektu. Podczas tego etapu warto stosować się do kilku istotnych zasad, które ułatwiają identyfikację oczekiwań i celu strony zlecającej[3]:

  • Zbadanie istoty projektu – a przede wszystkim celu projektu i czy jest on wspólny dla wszystkich zainteresowanych stron. Dodatkowo należy poddać weryfikacji jasność instrukcji oraz kompetencji poszczególnych członków projektowego zespołu.
  • Szef projektu powinien zapoznać się z zakresem swoich kompetencji, dostępnością środków realizacji oraz możliwościami ich uzyskania. Na tym etapie należy wyjaśnić wszelkie niedomówienia i niejasności.
  • Należy określić przyczynę uruchomienia projektu. Pytania o przyczyny realizacji projektu pomogą zdefiniować konieczność jego prowadzenia – mogą również spowodować modyfikację celów.
  • Konieczna jest identyfikacja strefy oddziaływania projektu, czyli kto i w jaki sposób odczuje jego realizację.

Stosowanie się do powyższych zasad we wstępnym etapie projektu pozwoli uniknąć pomyłek na początku realizacji projektu[4].

Elementy pierwszego etapu projektu

Do najważniejszych elementów pierwszego etapu projektu zalicza się[5].:

  • Określenie celów – najważniejszy etap pierwszej fazy realizacji projektu. Przed uruchomieniem działania należy opracować dokładny obraz przyczyn realizacji projektu oraz zamierzonej docelowej sytuacji. Zespół projektowy powinien dokonać weryfikacji celów projektowych. Definiowanie celów wiąże się również z określeniem ich charakteru. Kolejnym krokiem jest dekompozycja celu głównego na cele cząstkowe, które powinny zostać uszeregowane ze względu na priorytet. Wyszczególnione cele powinny spełniać pięć podstawowych zasad, tak zwany SMART:
  1. Specyficzny – wyraźnie wskazanie tego, co chcemy osiągnąć,
  2. Mierzalny – możliwość pomiaru osiągnięcia,
  3. Akceptowalny – przez strony projektu,
  4. Realny – możliwość realizacji w konkretnych warunkach projektu,
  5. Terminowy – ograniczenia w czasie realizacji.
  • Identyfikacja ryzyka i przygotowanie planu ryzyka – dokonanie oceny ryzyka zwraca uwagę na ewentualne zagrożenia z jakimi wiąże się realizacja danego projektu. Zarządzanie ryzykiem jest działaniem posiadających pięć zasadniczych celów:
  1. uściślenie celów projektów,
  2. dopasowanie projektu do zmieniających się zewnętrznych warunków,
  3. poznanie i zrozumienie zagrożeń mogących się pojawić,
  4. informowanie stron zaangażowanych w projekt o potencjalnym ryzyku,
  5. zapewnienie lepszego poznania projektu.
  • Analiza wrażliwości – w fazie uruchamiania projektu przygotowywane jest również tak zwane studium wykonalności, który stanowi ocenę wykonalności projektu ze względu na przydatność i posiadane zasoby. Przydatność projektu sprawdza się na podstawie pięciu podstawowych pytań:
  1. czy zadanie powinny być w ogóle wykonane?
  2. czy zadanie powinno być realizowane teraz czy w przyszłości?
  3. czy projekt powinien być realizowany w połączeniu z innymi zadaniami, czy powinien stanowić osobny proces?
  4. czy projekt jest najprostszą drogą do osiągnięcia zamierzonego celu?
  5. czy cel może być osiągnięty w inny sposób?

Natomiast analizę posiadanych zasobów przeprowadza się ze względu na specyfikę zasobów, które są konieczne do ukończenia projektu.

  • Specyfika wymagań – pierwszy etap projektu wymaga ścisłego i dokładnego określenia oczekiwań, które stawia się realizatorom projektu. Pozwoli to na uniknięcie potencjalnych rozbieżności. Należy sformułować specyfikację wymagań ze względu na to, że mogą pojawić się różnice pomiędzy tym, co wykonał zespół projektowy, a tym co zostało zlecone. Wymagania powinny być uzależnione od parametrów projektu, czyli od czasu, zakresu i kosztów.
  • Formowanie zespołu zarządzania projektem – etap uruchomienia projektu to także powołanie zespołu projektowego. W większości projektów na górze struktury organizacyjnej znajduje się ciało strategiczne – kierownictwo firmy. Jest ono odpowiedzialne za podejmowanie strategicznych decyzji. Oprócz tego w strukturze pojawić się mogą takie osoby, jak szef projektu, kierownik zespołu czy osoba nadzorująca cały proces. Struktura organizacyjna projektu może wyglądać różnie – w zależności od rodzaju projektu. Niezależnie jednak od rodzaju projektu, każdy wymaga osoby odpowiedzialnej za sterowanie, planowanie czy nadzór. Etap rozpoczęcia projektu oraz informację w nim uzyskane dostarczają kierownictwu wiedzę, która pomogą podjąć decyzję o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu. Decyzja o kontynuacji rozpoczyna kolejny etap projektu, czyli planowanie[6].

Przypisy

  1. M. W. Monkiewicz, G. Rzeźnik, M. Wojda, Zarządzanie cyklem projektu. Skuteczne aplikowanie i zarządzanie projektami europejskimi w małych organizacjach pozarządowych, Wyd. Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009, s. 8-15.
  2. M. P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney, Zarządzanie projektem. Podręcznik dla samorządów terytorialnych, Wyd. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s. 11-14.
  3. M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Wyd. Technical University of Lodz, Łódź 2012, s. 19.
  4. M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.
  5. M.Tamże,. s. 19-26.
  6. M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.

Bibliografia

  • Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E., Zarządzanie projektem. Podręcznik dla samorządów terytorialnych, Wyd. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004.
  • Globerson S., Zwikael O. (2002) The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes "Project Management Jurnal", vol. 33, nr 3
  • Jędrych E., Pietras P., Szczepańczyk M., Zarządzanie projektami, Wyd. Technical University of Lodz, Łódź 2012.
  • Monkiewicz W., Rzeźnik G., Wojda M., Zarządzanie cyklem projektu. Skuteczne aplikowanie i zarządzanie projektami europejskimi w małych organizacjach pozarządowych, Wyd. Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009.
  • Mazur S. (Red.). (2004). Zarządzanie projektem/Poradnik dla samorządów terytorialnych, Kraków, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

Autor: Marta Bajorek

Analiza wrażliwości