Rozwój przez restrukturyzację

Rozwój firmy poprzez restrukturyzację w realiach XXI wieku jest w dużej mierze wymuszany na przedsiębiorstwach ciągłymi przemianami systemu gospodarczego. Aby sprostać wymaganiom nieustannie wzmagającej się globalizacji oraz nowych wyzwań technologicznych czy informacyjnych przedsiębiorstwo zmuszone jest dążyć do rozwoju, jak również do poszukiwania i realizowania przedsięwzięć przystosowawczych. Oznacza to przebudowę lub unowocześnienie struktury działalności przedsiębiorstwa oraz jego zasobów gospodarczych, a także zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa - w tym jego strategii.

Restrukturyzacja może być wykonywana i oceniana w trzech perspektywach. Makro-, mezo - i mikroekonomicznej. Każda z perspektyw cechuje się ukierunkowaniem na inne modyfikacje struktury oraz dąży do spełnienia odmiennych celów. Najistotniejszą dla tematyki rozwoju jest mikro-restrukturyzacja, która obejmuje restrukturyzację rozwojową i naprawczą.

Rys. 1. Perspektywy rozpatrywania restrukturyzacji

TL;DR

Restrukturyzacja firmy to niezbędny proces w dynamicznym świecie biznesu. Restrukturyzacja naprawcza ma na celu utrzymanie płynności finansowej i stabilizację przedsiębiorstwa, podczas gdy restrukturyzacja rozwojowa ma na celu rozwój i poprawę sytuacji finansowej. Metody wdrażania restrukturyzacji to reengineering, Total Quality Management i Lean Production. Bariery procesu restrukturyzacji to m.in. nadmierne rozmiary przedsiębiorstwa, przestarzałe maszyny i niska wydajność pracy.

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja naprawcza stanowi zbiór działań bieżących, przeprowadzanych z reguły w przedsiębiorstwach mających złe wyniki ekonomiczne, zagrożonych utratą płynności, a nawet bankructwem. Może być realizowana w ramach obecnego potencjału przedsiębiorstwa lub poprzez "odchudzanie". Pierwsza opcja zakłada doskonalenie i usprawnianie systemów przedsiębiorstwa, natomiast "odchudzanie" polega na wyzbyciu się niekorzystnych ogniw przedsiębiorstwa (ograniczenie asortymentu, redukcja zatrudnienia). Podstawowym celem działań jest utrzymanie przynajmniej minimalnego poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa, umożliwiającego jego przetrwanie. Działania restrukturyzacji naprawczej skierowane są przede wszystkim na zatrzymanie negatywnych zjawisk i tendencji oraz utrzymanie dotychczasowej produkcji, poprzez wytwarzanie tego samego asortymentu wyrobów. Najczęściej obejmuje wybrane obszary działalności przedsiębiorstwa, w których istnieje konieczność wprowadzenia niezwłocznie zmian, pozwalających na ustabilizowanie pogarszającej się sytuacji. Restrukturyzacja naprawcza przebiega według dokładnie określonego programu, którego podstawą jest wyznaczenie głównego celu. Realizację głównego celu wspierają natomiast odcinkowe działania w poszczególnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa.

Charakterystyka celów restrukturyzacji naprawczej

Tab. 1. Działania restrukturyzacji naprawczej w poszczególnych podsystemach

Podsystem przedsiębiorstwa	Przedsięwzięcie restrukturyzacyjne
Misja i cele	poprawa efektywności sytuacji finansowej propozycje zmian opracowywane przez dyrekcję, rzadko przy udziale firm konsultingowych adaptacyjny charakter większości proponowanych zmian
Ludzie	redukcja zatrudnienia, w pierwszej kolejności pracownicy nieprodukcyjni stabilizacja lub nawet obniżenie poziomu płac przekwalifikowanie pracowników
Struktura	likwidacja lub połączenie komórek organizacyjnych wydzielanie zorganizowanych części i ich usamodzielnianie ekonomiczne i prawne zmiany zasad funkcjonowania i rozliczania jednostek i komórek organizacyjnych (tworzenie centów kosztów, zysku) rozbudowa i wzmacnianie niektórych służb (najczęściej marketingowych)
Zasoby i technologia	opracowywanie nowych sposobów wykorzystania posiadanego majątku wstrzymanie realizacji rozpoczętych inwestycji pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego większa dbałość o jakość i zaostrzenie wymagań wobec dostawców podejmowanie działań odbiegających od dotychczasowego profilu działania, które przynoszą zyski
Inne działania	opóźnianie spłaty zobowiązań i wykorzystywanie środków dostawców na sfinansowanie bieżącej działalności negocjacje z bankami i innymi wierzycielami w sprawie zmiany warunków spłaty zobowiązań

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja rozwojowa w odróżnieniu od restrukturyzacji naprawczej, mającej charakter zmian doraźnych, jest oparta na decyzjach strategicznych przedsiębiorstwa. Wykorzystuje możliwości przedsiębiorstwa do rozwoju i wyeliminowania zagrożeń. Jeśli proces restrukturyzacji zostanie przeprowadzony prawidłowo, skutkuje to zdynamizowaniem rozwoju przedsiębiorstwa i poprawą sytuacji finansowej w długim okresie. Restrukturyzacja rozwojowa za swoje najważniejsze celu przyjmuje:

• wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku,
• rozwój eksportu,
• udoskonalenie lub zmiana konstrukcji wyrobów,
• ulepszenie technologii wytwarzania wyrobów,
• lepsze dostosowanie do potrzeb klientów,
• ochronę środowiska.

O realizacji, a wcześniej zdefiniowaniu celu restrukturyzacji rozwojowej decydują takie warunki, jak:

• wykorzystanie wszystkich pojawiających się szans przedsiębiorstwa,
• podejmowanie prób wyjścia poza dotychczasowy zakres działania,
• przewidywanie i projektowanie zmian w otoczeniu,
• dążenie do zdynamizowania rozwoju przedsiębiorstwa,
• wykorzystanie innowacji produktowej, technologicznej, technicznej i marketingowej,
• skłonność do podejmowania ryzyka gospodarczego,
• przygotowanie się do rozwiązań możliwych do przewidzenia problemów w zakresie organizacji, spraw kadrowych i rynkowych

Charakterystyka celów restrukturyzacji rozwojowej

Tab. 2. Działania restrukturyzacji rozwojowej w poszczególnych podsystemach

Podsystem przedsiębiorstwa	Przedsięwzięcie restrukturyzacyjne
Misja i cele	racjonalizacja zakresu działania, zwiększanie dochodów, rozwój przedsiębiorstwa, chęć dorównania konkurentom krajowym opracowywanie sformalizowanych programów restrukturyzacji, zatwierdzanych przez kierownictwo udział firm konsultingowych przy formułowaniu programów restrukturyzacji
Ludzie	nacisk na racjonalne wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników zatrudnianie nowych fachowców z zakresu marketingu, informatyki, finansów, jakości podnoszenie kwalifikacji zatrudnionych pracowników racjonalizacja systemów motywacyjnych wewnątrz przedsiębiorstw
Struktura	upraszczanie i racjonalizacja rozwiązań strukturalnych dalsza rozbudowa komórek marketingowych kontynuowanie wydzielania z przedsiębiorstwa i usamodzielniania niektórych komórek organizacyjnych zwiększania samodzielności niektórych komórek organizacyjnych i uelastycznianie struktur organizacyjnych racjonalizacja systemu informacyjnego
Zasoby i technologia	wycofywanie się z działań podjętych w okresie naprawy, przynoszących wprawdzie dochody, ale nietypowych dla przedsiębiorstwa niewielkie inwestycje mające na celu przygotowanie do produkcji nowych wyrobów usprawnianie procesów logistycznych szerokie i intensywne działania projakościowe zmiana sposobu zarządzania finansami i stosowanie rachunkowości zarządczej oraz controllingu podejmowanie działań zmierzających do zmniejszania uciążliwości dla środowiska naturalnego
Inne działania	restrukturyzacja finansowa, oddłużanie, handel wierzytelnościami zmiany własnościowe tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych

Celem restrukturyzacji zarówno naprawczej, jak i rozwojowej jest podniesienie efektywności, a przez to i zyskowności przedsiębiorstwa. Może temu służyć realizacja poszczególnych składowych celów restrukturyzacji, takich jak zmiana zakresu przedsiębiorstwa, zwiększenie konkurencyjności wyrobów, udoskonalanie zarządzania, podnoszenie kultury organizacyjnej. Zaś bardziej szczegółowo można wyszczególnić redukcję poziomu zatrudnienia, pozbycie się zbędnego majątku, inwestycje, wzrost elastyczności procesu produkcji, dywersyfikacja lub specjalizacja produktowa, decentralizacji zarządzania, udoskonalenie struktury organizacyjnej, szkolenia pracowników i wiele innych.

Restrukturyzacja naprawcza jest takim rodzajem restrukturyzacji w przypadku, którego podjęcie decyzji o jej przeprowadzeniu wydaje się być koniecznością i jedynym rozwiązaniem dla przedsiębiorstwa. W przypadku restrukturyzacji rozwojowej istnieje natomiast pewne pole swobody decyzyjnej zarówno w kwestii zakresu, jak i czasu jej przeprowadzenia. Restrukturyzacja naprawcza jest niejako warunkiem dalszego istnienia przedsiębiorstwa. Ponadto należy stwierdzić, iż restrukturyzacja naprawcza może stanowić narzędzie dla przygotowania przedsiębiorstwa do restrukturyzacji rozwojowej, która ma zbudować jego nową korzystną pozycję rynkową. Tak jak restrukturyzacja naprawcza jest przygotowaniem warunków przed restrukturyzację rozwojową, tak restrukturyzacja rozwojowa jest najczęściej naturalnym następstwem restrukturyzacji naprawczej. Kierownictwo kończąc restrukturyzacje naprawczą przechodzi do podejmowania decyzji, które są już raczej rozwojowe, a więc do restrukturyzacji rozwojowej.

Metody wdrażania restrukturyzacji

Do najpowszechniejszych metod wdrażania restrukturyzacji należą: Reengineering, Total Quality Management oraz Lean Production.

1. Reengineering (Business Process Reenginereering) polega na obraniu nowego modelu działalności przedsiębiorstwa oraz powiązanego z nim zestawu metod. Zakłada wyzbycie się dotychczasowych przyzwyczajeń i zasad w działaniach firmy. Reengineering ukierunkowany jest na dostosowywanie się do nieustannych zmian w otoczeniu oraz sprostanie konkurencji.

2. Total Quality Management (TQM) uznaje ciągłe doskonalenie działalności, redukcje strat i kosztów oraz umacnianie rzetelnych relacji z dostawcami i odbiorcami. Skupiając się na wymaganiach klientów, definiuję jakość jako pełne zaspokojenie oczekiwań odbiorców przy jak najniższych kosztach własnych. TQM zakłada, że powodzenie w zdobyciu przewagi konkurencyjnej tkwi w połączeniu systemów i technik działania oraz rzetelności i zaangażowania załogi.

3. Metoda Lean Production ukierunkowana jest natomiast na niezawodność wyposażenia i obróbki, korektę błędów oraz ograniczenie zapasów w toku, niedoborów i czasu realizacji cyklu produkcji.

Bariery procesu restrukturyzacji

Oprócz adaptacji do nieustannie zmieniającej się gospodarki i konieczności podążania za nowoczesnymi technologiami przedsiębiorstwo zmuszone jest zmierzyć się także z problemem, jakim są bariery wdrażania procesu restrukturyzacji. Najistotniejsze czynniki zaburzające powodzenie restrukturyzacji to:

• Niedostosowane do istniejącego popytu nadmierne rozmiary przedsiębiorstw lub produkcji,
• Przestarzałe maszyny, urządzenia oraz metody produkcji,
• Nadmierne uzależnienie od partnerów biznesowych,
• Brak lub nieumiejętna promocja produktów oraz usług,
• Niska wydajność pracy,
• Niedostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów otoczenia.

Rozwój przez restrukturyzację — artykuły polecane

Rodzaje restrukturyzacji — Rozwój przedsiębiorstwa — Restrukturyzacja — Downsizing — Real time enterprise — Reengineering — Teoria zmian i rozwoju organizacji — Controlling ekologiczny — Zarządzanie innowacjami

Bibliografia

• Borowiecki R., Zarządzanie restrukturyzacją przedsiębiorstw i gospodarki, Kraków 2014, s. 15,20
• Brojak-Trzaskowska M., Procesy rozwojowe przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce, Warszawa 2014, s. 175-176
• Cabała P., Bartusik K. (2006), Restrukturyzacja w jednostkach gospodarczych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• Garstka M., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s. 23-28
• Grudzewski W., Hejduk I. (2000) "Restrukturyzacja firmy jako kierunek wzrostu jej wartości" "Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska" sectio H (Oeconomia), Vol. 34
• Jaki A., Kowalik M., Współczesne oblicza i dylematy restrukturyzacji, Kraków 2015, s. 32-33, 38
• Janasz W., Janasz K. (2016) jako nowy paradygmat rozwoju inteligentnej organizacji" "STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA" Vol.4, Nr.2
• Stabryła A. (1996), Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• Suszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Proces zarządzania zmianami, Warszawa 1999, s. 132
• Wiśniewska E. (2013) "Restrukturyzacja organizacyjna jako zmiana radykalna" Zeszyty Naukowe "Organizacja i Zarządzanie" Politechniki Śląskiej, Vol.67

Autor: Justyna Płonka, Patrycja Piwowarczyk