Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości

Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości
Polecane artykuły
Istota zarządzania przez jakość Polska Nagroda Jakości System zarządzania jakością Audyt logistyczny Rachunek kosztów jakości Benchmarking Strategiczna karta wyników Strategia projakościowa - zasady formułowania ISO 9001

Model Polskiej Nagrody Jakości został opracowany w oparciu o koncepcję Europejskiej Nagrody Jakości. Punktem wyjścia jest opracowanie samooceny przez organizacje zamierzające uczestniczyć w Konkursie wg określonych w regulaminie PNJ zasad. Samo jej przeprowadzenie przynieść może firmie bardzo dużo korzyści bez względu na to, czy zdobędzie nagrodę lub wyróżnienie, czy nie. Samoocena jest bowiem niezmiernie użyteczna dla każdej organizacji pragnącej rozwijać i nadzorować wdrożenie zasad TQM. Pozwala na systematyczny przegląd i pomiar działalności wszystkich komórek organizacji oraz precyzyjne określenie mocnych stron oraz obszarów wymagających poprawy. Doskonalenie funkcjonowania organizacji wymaga koncentrowania się na istniejących zależnościach pomiędzy:

• potencjałem (przywództwo, polityka i strategia, personel, zasoby, procesy),
• efektami organizacji (mierzonymi satysfakcją: klientów, zatrudnionych, otoczenia i właścicieli).

Dlatego też całość modelu oceny PNJ została podzielona na dwie podstawowe grupy, którym przypisano po 500 pkt. (łącznie 1000 pkt.):

• potencjał organizacji - 50% punktów,
• efekty organizacji - 50% punktów.

Kryteria dotyczące efektów organizacji mają dać odpowiedź na pytanie - co organizacja osiągnęła i osiąga dzięki wykorzystaniu potencjału? W tym celu organizacja powinna na bieżąco i okresowo mierzyć i oceniać efektywność zarządzania, a w samoocenie zaproponować sobie określoną ilość punktów z limitu przysługującego dla poszczególnych badanych kryteriów:

• satysfakcja klientów do 200 pkt.,
• satysfakcja zatrudnionych do 90 pkt.,
• wpływ na otoczenie do 60 pkt.,
• efekt końcowy do 150 pkt.

TL;DR

Polska Nagroda Jakości (PNJ) opiera się na europejskiej nagrodzie jakości. Samoocena organizacji przynosi korzyści niezależnie od zdobycia nagrody. Model oceny PNJ składa się z dwóch grup - potencjału i efektów organizacji. Efekty organizacji dotyczą sukcesów finansowych i rzeczowych, satysfakcji klientów i pracowników oraz wpływu na otoczenie. Organizacja musi przedstawić informacje finansowe i niefinansowe, a także określić rozwój przyszłościowy. Ocena efektywności organizacji w PNJ jest trudna ze względu na brak informacji dotyczących wpływu TQM na wyniki ekonomiczne. Wdrożenie TQM przynosi widoczne i odczuwalne korzyści ekonomiczne. Konkurs o PNJ jest ważnym przedsięwzięciem na drodze do pokonania kryzysu jakości pracy w Polsce i zachęcania organizacji do osiągania sukcesu ekonomicznego poprzez TQM i doskonalenie jakości zarządzania.

Efektywność

Kryterium IX - Efekt Końcowy odnosi się do osiągnięć organizacji w stosunku do założonych celów w zakresie całokształtu jego rozwoju oraz zaspokojeniu finansowym wszystkich zainteresowanych stron jego działalnością.

Ocenie podlegają tu: sukcesy finansowe i rzeczowe organizacji, satysfakcja pracowników i klientów oraz zaspokojenie potrzeb i oczekiwań wszystkich stron finansowo zainteresowanych w działalności organizacji.

Kryteria dotyczące efektów organizacji dają odpowiedź na pytanie, co przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału.

Organizacja ubiegająca się o PNJ zobowiązana jest do rzetelnego opracowania samooceny wg kryteriów i wskazówek zamieszczonych w regulaminie przyznawania tej nagrody. Samoocena pozwala organizacji na określenie mocnych stron i obszarów wymagających poprawy, poprzez koncentrowanie się na istniejących zależnościach pomiędzy personelem, procesami i (efektami) wyników. Kryterium IX - EFEKT KOŃCOWY - odnosi się do osiągnięć organizacji w stosunku do założonych celów w zakresie całokształtu jego rozwoju oraz zaspokojeniu finansowym wszystkich zainteresowanych stron jego działalnością. Ocenie podlegają tu, opisane i udokumentowane działania świadczące o realizacji powyższych elementów, mierzone za pośrednictwem:

• parametrów finansowych osiągniętego sukcesu,
• parametrów niefinansowych osiągniętego sukcesu.

Źródła informacji

Organizacja zobowiązana jest do wypełnienia arkuszy i odpowiedniego skomentowania przedstawionych w nich wyników, obejmujących:

• relacje finansowe uprzednich 2-3 lat w stosunku do roku bazowego oraz perspektywę założonego rozwoju (w biznes planie) na okres 2-3 lat do przodu,
• bilans (aktywa i pasywa),
• aktywa (majątek trwały i obrotowy),
• pasywa (kapitał własny, zobowiązania bieżące oraz zysk - straty),
• struktura kapitału,
• rachunek zysków i strat (przychody netto ze sprzedaży, koszt wytwarzania, koszty ogólnozakładowe),
• przepływ finansowy (zysk netto, amortyzacja, zmiany w aktywach obrotowych, zmiany w zobowiązaniach bieżących, wpływy z emisji akcji, zaciągnięte długoterminowe kredyty i pożyczki, wydatki na dywidendy dla akcjonariuszy i spłaty długoterminowych zobowiązań),
• środki przeznaczone na szkolenia,
• środki na TQM,
• przychody ze sprzedaży, wynik brutto na sprzedaży, wynik z działalności operacyjnej,
• wskaźniki rentowności (stopa zysku operacyjnego ROI, stopa zysku brutto, rentowność sprzedaży netto ROS, zyskowność majątku ROA, zwrot z kapitału własnego ROE),
• zadłużenie ogólne, pokrycie majątku kapitałami własnymi, relacja kapitałów obcych do kapitałów własnych,
• wskaźniki efektywności (produktywność majątku, obrót zapasami w dniach, obrót należnościami w dniach, spłata zobowiązań w dniach, cykl operacyjny gotówki, cykl konwersji gotówki, wskaźnik cyklu kapitału obrotowego),
• wskaźniki płynności (bieżący, szybki, superszybki),
• wskaźnik "Z" - Altmana,
• analiza Du Ponta,
• wykresy wg załączników.

Parametry niefinansowe osiągniętego sukcesu dotyczą wydajności wewnętrznej i skuteczności organizacji oraz jej zdolności do kontynuowania sukcesu. Do nich należą między innymi informacje dotyczące:

• udziału organizacji w rynku,
• osiągnięć dostawców,
• zmienności i skuteczności procesów,
• strat na brakach na jednostkę wytworzoną,
• cykle czasowe (realizacyjne) potrzebne na:
  • przetworzenie zamówień,
  • produkcję wyrobu i jego dostawę,
  • realizację reklamacji,
  • uruchomienie i wprowadzenie na rynki wyrobu lub usługi,
  • pełny obrót w magazynach.

Od organizacji wymaga się, aby w samoocenie, dla każdego kryterium i jego elementów składowych, przedstawiły dane porównawcze parametrów ostatnich trzech lat oraz określiły rozwój przyszłościowy w perspektywie nie mniejszej niż dwa lata w stosunku do roku bazowego.

Ocena efektywności organizacji w PNJ

W ocenie efektów końcowych, zarówno w module 9.1. "Efekty finansowe" i module 9.2. "Efekty niefinansowe" zwraca się szczególną uwagę na mocne strony i obszary wymagające poprawy w zakresie efektów końcowych finansowych i niefinansowych.

Komisja sędziowska rozpatrująca IX Kryterium PNJ napotykała na trudności w pełnej ocenie efektów końcowych na skutek braku w samoocenie niezbędnych informacji dotyczących wpływu wdrażania TQM na wyniki ekonomiczne organizacji. Organizacje wdrażające system jakości ISO 9000 i zasady TQM nie znają kosztów i korzyści ich wdrożenia. Nie potrafią najczęściej określić liczbowo wpływu poprawy jakości zarządzania na wyniki finansowe i poza finansowe. Odczuwają potrzebę doskonalenia jakości pracy i podnoszenia jakości wyrobów. W tym celu opracowują programy poprawy jakości a następnie je realizują. Nie potrafią jednakże określić salda kosztów i korzyści ich realizacji, zarówno na etapie programowania jak i po ich realizacji na etapie sporządzania sprawozdania z ich realizacji. Organizacje nie ewidencjonują bowiem kosztów i korzyści wdrażania TQM i systemu ISO 9000. Prowadzona w formie cząstkowej ewidencja części kosztów jakości nie dostarcza najczęściej niezbędnych informacji do analizy całkowitych kosztów jakości. Korzyści natomiast nie są z reguły ewidencjonowane i oszacowywane. Strona ekonomiczna jakości jest wielką niewiadomą polskich organizacji. Dlaczego? Powodów jest wiele. Do najważniejszych zaliczyć można następujące:

• nieznajomość kosztów jakości powoduje, że zarządy organizacji nie narażają się na ewentualną ingerencję rad nadzorczych i niezadowolonych właścicieli,
• brak znajomości przewidywanych kosztów i korzyści wdrażania programów poprawy jakości w sferze technologii i zarządzania pozwala na realizację pomysłów prezesa i zarządu bez konieczności udowadniania ich ekonomicznej racjonalności,
• nieznajomość kosztów i korzyści wdrożenia systemu ISO 9000 i innych projektów projakościowych post factum usprawiedliwia zarządy po zrealizowaniu nieudanych przedsięwzięć i projektów; brak danych uniemożliwia dokonanie pełnej oceny ekonomicznej poczynań zarządu w dziedzinie jakości,
• ewidencja i szacunek kosztów i korzyści wynikających z wdrożenia systemu zarządzania jakością i innych działań projakościowych jest zadaniem niezmiernie trudnym i skomplikowanym, nastręczającym organizacji wiele problemów, wymagających wyspecjalizowanej kadry, odpowiednio przygotowanych specjalistów z zakresu ekonomiki jakości.

Mimo powyższych przyczyn coraz więcej organizacji podejmuje działania w kierunku oszacowania wpływu jakości na wyniki finansowe. Z tych szacunków wynika, że wdrożenie TQM przynosi organizacji widoczne i odczuwalne korzyści ekonomiczne opisane w samoocenie w rozdziale IX - "WYNIKI KOŃCOWE". Dlatego też Unia Europejska zachęca organizacje do wdrożenia Kompleksowego Zarządzania przez Jakość i udziału w Konkursie o Europejską Nagrodę Jakości.

Wykorzystanie wyników

Nie ulega dziś wątpliwości, że projakościowa restrukturyzacja zarządzania jest najbardziej skutecznym sposobem poprawy wyników ekonomicznych każdej organizacji i TQM jest pewną metodą osiągania doskonałości w biznesie. Szczególnie ma to znaczenie w Polsce, gdzie nadal tkwimy w kryzysie jakości pracy i jakości produktów obejmujących nie tylko przedsiębiorstwa, ale także szpitale, szkoły, banki i przede wszystkim urzędy administracji państwowej i samorządowej. Znaczna przeszkoda w pokonaniu tego kryzysu tkwi w:

• świadomości kierujących urzędami, szpitalami, szkołami, bankami, przedsiębiorstwami produkcyjnymi i usługowymi co do istoty, wielkości i zakresu oraz czasu trwania tego kryzysu oraz związanego z nim zagrożenia i powstających możliwości,
• niskich zasobach wiedzy wyżej wymienionych decydentów odnośnie jakości i kosztów jakości,
• braku rzeczywistej ich chęci, potwierdzonej czynami, przewodzenia w działaniach projakościowych i obniżki społecznych strat wynikających z kryzysu jakości pracy i jakości produktów, a szczególnie z niskiej jakości zarządzania.

Organizacja Konkursu o Polską Nagrodę Jakości oraz towarzyszące mu konkursy o regionalną nagrodę jakości (np. o Małopolską Nagrodę Jakości) jest przede wszystkim bardzo ważnym przedsięwzięciem na drodze pokonywania kryzysu pracy w Polsce i zachęcania organizacji do osiągania sukcesu ekonomicznego poprzez wdrażanie zasad TQM i ciągłe doskonalenie jakości zarządzania, prowadzące do wzrostu jakości pracy. Tą drogą organizacje mogą osiągnąć jakość produktów na poziomie światowym, odpowiadającym wyzwaniom konkurencji światowej, dziś w dobie pogłębiającej się globalizacji i integracji europejskiej. Konkurencyjność organizacji nie osiąga się przez przypadek - trzeba ją wypracować poprzez systematyczne doskonalenie jakości pracy, co umożliwia TQM i wdrażanie systemu zarządzania jakością ISO 9000: 2000.

Bibliografia

• Wawak T., Efekt końcowy przedsiębiorstwa. IX kryterium samooceny konkursu Polskiej Nagrody Jakości, w: "Biuletyn Informacyjny PF ISO 9000", Nr 4/30/1999 r. Warszawa.
• Wawak T., Kryteria Europejskiej, Polskiej i Małopolskiej Nagrody Jakości, [w:] materiałach IV Ogólnopolskiej Konferencji "Jakość w opiece zdrowotnej" kwiecień 1999 r., Centrum Monitorowania Jakości Usług Medycznych, Kraków.

Autor: Tadeusz Wawak