Metody rachunkowości zarządczej

Stanowią one rozszerzenie analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Metody i narzędzia rachunkowości zarządczej, wraz z krótką charakterystyką przedstawiono w poniższej tabeli.

Zakres ich stosowania obejmuje zarówno obszar bieżącej działalności przedsiębiorstwa, ale także problematykę jego długofalowej strategii. Należy zwrócić uwagę na możliwość wykorzystania tych metod w analizie strategicznej firmy.

Tabl. Metody rachunkowości zarządczej

Metoda	Charakterystyka
Analiza porównawcza pozycji konkurentów (Benchmarking competitor accounting)	Systematyczna analiza porównawcza kosztów i pozycji rynkowej konkurentów, zarówno na podstawie materiałów ogólnie dostępnych, jak i niepublikowanych.
Zarządzanie działaniami (Activity Based Management, ABM)	Zarządzanie efektywnością działalności na podstawie rachunku kosztów działań, ukierunkowane na strukturalne obniżenie kosztów działalności
Rachunek kosztów łańcucha wartości (Value Chain Costing)	Analiza kosztów oparta na koncepcji łańcucha wartości M. Portera, rozszerzona o analizę łańcuchów wartości dostawców, kanałów dystrybucji i nabywców.
Analiza czynników kosztotwórczych (Cost drivers analysis)	Analiza długookresowa czynników powstawania kosztów, wśród których wyróżniane są: strukturalne czynniki kosztów, takie jak rozmiary i złożoność działalności, struktura organizacyjna, oraz wykonawcze czynniki kosztów, takie jak zaangażowanie pracowników, jakość, efektywność i inne związane ze stylem zarządzania i kulturą organizacji.
Rachunek rentowności klientów (Customer account profitability)	Systematyczna analiza kosztów obsługi klientów, uwzględniająca długookresowe relacje z klientami (segmentami klientów)
Rachunek kosztów cyklu życia (Life cycle costing, LCC)	Rachunek kosztów i rentowności produktów i klientów, uwzględniający cały cykl życia produktów
Rachunek kosztów docelowych (Target costing)	Metoda analizy kosztów w okresie projektowania produktu, polegająca na ustaleniu maksymalnych kosztów jednostkowych jako różnicy pomiędzy ceną rynkową a pożądanym zyskiem. Dla realizacji ciągłego obniżania kosztów, koszty docelowe mogą być także ustanawiane w fazie produkcji. Metoda ta znana jest pod japońską nazwą kaizen.
Rachunek kosztów jakości (Cost of quality, COQ)	Analiza wzajemnych zależności pomiędzy czterema elementami, składającymi się na koszty jakości: kosztami działań zapobiegawczych, kosztami kontroli jakości, kosztami braków wewnętrznych, kosztami braków zewnętrznych.
Model DuPonta	Wskazuje na istotne związki, zachodzące pomiędzy charakteryzującymi proces efektywnego gospodarowania wskaźnikami, tworząc z nich zwarty system oceny.
Analiza progowa	Celem jej jest optymalne ukształtowanie relacji między kosztami, wielkością sprzedaży i zyskiem z punktu widzenia maksymalizacji korzyści finansowych z uwzględnieniem warunków ograniczających (próg rentowności).

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (G.K. Świderska 2003, s. 135-137, B. Micherda 2001, s. 111,116)

Metoda kalkulacji kosztów ABC (Activity Based Costing)

Metoda kalkulacji kosztów ABC (Activity Based Costing) jest jednym z podejść stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jej podstawowym założeniem jest przypisywanie kosztów do konkretnych aktywności, które generują te koszty. W tradycyjnej rachunkowości koszty są zazwyczaj przypisywane do produktów lub usług na podstawie pewnych ogólnych wskaźników, takich jak bezpośrednie koszty produkcji. Metoda ABC pozwala na bardziej precyzyjne i dokładne przypisanie kosztów do konkretnych aktywności, co umożliwia lepsze zrozumienie struktury kosztów w przedsiębiorstwie.

Rola metody ABC w zarządzaniu przedsiębiorstwem polega na umożliwieniu lepszego zarządzania kosztami oraz identyfikacji obszarów, w których można osiągnąć oszczędności lub zwiększyć efektywność. Dzięki dokładnemu przypisywaniu kosztów do konkretnych aktywności, menedżerowie mogą lepiej zrozumieć, które procesy lub produkty generują największe koszty i skoncentrować się na ich optymalizacji. Metoda ABC daje także możliwość lepszego monitorowania kosztów i podejmowania skuteczniejszych decyzji dotyczących alokacji zasobów.

Proces identyfikacji aktywności w przedsiębiorstwie w ramach metody ABC polega na identyfikacji wszystkich działań, które są wykonywane w celu wytwarzania produktów lub świadczenia usług. Aktywności te mogą obejmować takie czynności jak produkcja, obsługa klienta, zarządzanie zapasami czy obsługa maszyn. Istotne jest dokładne określenie tych aktywności i ich podział na mniejsze komponenty, aby możliwe było precyzyjne przypisanie kosztów.

Następnie, na podstawie danych finansowych i operacyjnych przedsiębiorstwa, przeprowadza się proces przypisywania kosztów do poszczególnych aktywności. Może to być realizowane za pomocą różnych technik, takich jak analiza czasu pracy, analiza alokacji zasobów czy analiza wykorzystania maszyn. Celem jest przypisanie kosztów w sposób jak najbardziej dokładny i adekwatny do faktycznego wpływu danej aktywności na generowanie kosztów.

Jedną z głównych korzyści wynikających z zastosowania metody ABC jest lepsze zrozumienie kosztów poszczególnych produktów, usług czy procesów w przedsiębiorstwie. Tradycyjne podejście do kalkulacji kosztów często prowadzi do zaniżania kosztów niektórych produktów lub procesów, co może prowadzić do podejmowania błędnych decyzji. Metoda ABC pozwala na bardziej precyzyjne przypisanie kosztów i umożliwia identyfikację tych obszarów, które generują największe koszty.

Dzięki lepszemu zrozumieniu kosztów, przedsiębiorstwo może podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące cen, strategii marketingowych czy alokacji zasobów. Metoda ABC umożliwia także identyfikację obszarów, w których można osiągnąć oszczędności poprzez optymalizację procesów lub eliminację nieefektywnych działań. Pozwala również na lepsze planowanie budżetu i prognozowanie kosztów w przyszłości.

Wdrożenie metody ABC może być skomplikowane i wiązać się z pewnymi wyzwaniami. Jednym z głównych wyzwań jest zbieranie odpowiednich danych, które są niezbędne do przypisania kosztów do konkretnych aktywności. Może to wymagać przeorganizowania systemu rachunkowości i wprowadzenia nowych procedur. Ważne jest również zaangażowanie pracowników na różnych poziomach organizacji i zapewnienie odpowiedniego szkolenia z zakresu metody ABC.

Innym wyzwaniem jest interpretacja wyników uzyskanych za pomocą metody ABC. Analiza kosztów i identyfikacja obszarów do optymalizacji może być czasochłonna i wymagać specjalistycznej wiedzy. Warto skorzystać z pomocy ekspertów, którzy posiadają doświadczenie w zastosowaniu metody ABC.

Strategie radzenia sobie z wyzwaniami związanymi z wdrożeniem metody ABC mogą obejmować stopniowe wdrażanie metody w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa, monitorowanie wyników i dostosowywanie procesów na bieżąco oraz regularne przeglądy metody w celu upewnienia się, że przypisane koszty są aktualne i adekwatne.

Metoda Balanced Scorecard (BSC)

Metoda Balanced Scorecard (BSC) to podejście do zarządzania strategicznego, które skupia się na równoważeniu różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Metoda ta opiera się na założeniu, że sukces przedsiębiorstwa nie zależy tylko od wyników finansowych, ale również od innych czynników, takich jak satysfakcja klienta, skuteczność procesów wewnętrznych i rozwój i uczenie się organizacji.

Za pomocą metody BSC przedsiębiorstwo tworzy zestaw mierników i celów dla czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i uczenia się. Celem jest zapewnienie równoważonego podejścia do zarządzania, które uwzględnia różne aspekty działalności przedsiębiorstwa i dąży do osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

Metoda BSC opiera się na czterech perspektywach, które odzwierciedlają różne aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Perspektywa finansowa koncentruje się na wynikach finansowych przedsiębiorstwa, takich jak zysk, przychody czy rentowność. W ramach tej perspektywy określa się cele związane z osiągnięciem odpowiedniego zwrotu z inwestycji, zwiększeniem wartości dla akcjonariuszy czy poprawą płynności finansowej.

Perspektywa klienta skupia się na zadowoleniu klientów i wydolności przedsiębiorstwa na rynku. Określa się cele związane z poprawą obsługi klienta, zwiększeniem lojalności klientów czy zdobywaniem nowych klientów.

Perspektywa procesów wewnętrznych koncentruje się na skuteczności i efektywności procesów, które są kluczowe dla osiągnięcia celów finansowych i zadowolenia klientów. Określa się cele związane z optymalizacją procesów, zmniejszeniem kosztów czy zwiększeniem jakości produktów lub usług.

Perspektywa rozwoju i uczenia się odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa do adaptacji i innowacji. Określa się cele związane z rozwojem pracowników, doskonaleniem procesów uczenia się i inwestowaniem w badania i rozwój.

Proces tworzenia i wdrażania systemu BSC w przedsiębiorstwie obejmuje kilka etapów. Pierwszym krokiem jest określenie celów strategicznych przedsiębiorstwa, które zostaną odzwierciedlone w ramach czterech perspektyw. Cele muszą być konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i terminowe (SMART).

Następnie, dla każdej perspektywy określa się odpowiednie mierniki, które pozwolą na monitorowanie postępów w osiąganiu celów. Mierniki powinny być ściśle powiązane z celami i dać możliwość pomiaru postępów na podstawie danych konkretnej perspektywy.

Kolejnym etapem jest przypisanie odpowiedzialności za realizację celów i monitorowanie postępów. W tym celu można wprowadzić system wynagradzania i motywacji, który będzie stymulował pracowników do osiągania zamierzonych celów.

Wdrażanie systemu BSC wymaga zaangażowania menedżerów na różnych poziomach organizacji i ciągłego monitorowania wyników. Regularne przeglądy systemu i dostosowywanie celów i mierników na podstawie uzyskanych wyników są kluczowe dla skutecznego wdrażania metody BSC.

Metody rachunkowości zarządczej — artykuły polecane

Model łańcucha wartości — Rachunek kosztów cyklu życia produktu — Metody analizy strategicznej — Mapa intensywności celów — Łańcuch wartości dodanej — Rachunek kosztów docelowych — Perspektywa procesów wewnętrznych — System zarządzania strategicznego — Potencjał — Kombinatoryka

Bibliografia

• Micherda B. (2001), Analityczna funkcja rachunkowości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• Świderska G. (red.) (2003), Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, Difin, Warszawa
• Woźniak K. (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków

Autor: Krzysztof Woźniak