Model łańcucha wartości

Model łańcucha wartości
Polecane artykuły


Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych przewag konkurencyjnych.

Podział łańcucha wartości według M.E. Portera

M.E. Porter wyodrębnił z działalności organizacji funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze oraz wynikający z ich zintegrowania osiągnięty zysk (marża).

Działalność podstawowa składa się z funkcji przedprodukcyjnej, produkcyjnej oraz sprzedaży. Każda z nich dzieli się z kolei na podfunkcje.

  • Funkcja przedprodukcyjna to badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców, materiałów, podzespołów, energii i ciepła oraz urządzeń i technologii, transport, magazynowanie, kontrola zapasów oraz planowanie dostaw.
  • Funkcja produkcyjna to produkcja wyrobów, ich magazynowanie, montaż, transport wewnętrzny, obróbka wykończeniowa, pakowanie, testowanie i utrzymanie sprawności urządzeń oraz maszyn.
  • Funkcja sprzedaży to dystrybucja i transport do odbiorców, działania promocyjne, naprawy, pomoc techniczna, konserwacja oraz podtrzymywanie kontaktów z klientem.

Działalność pomocnicza składa się z procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Ze względu na różnorodne branże działalności, działalność pomocnicza w każdym przedsiębiorstwie będzie się skupiała na innych elementach. Można podzielić ją na dwa obszary:

  • Obszar zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (formułowanie misji, wizji oraz strategii rozwoju, czy też konkurencji)
  • Obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych.

Efektywność łańcucha dostaw

Według Portera źródłem przewagi firmy na rynku jest sprawność działań, które podejmuje przedsiębiorstwo. Ponieważ każde z działań oddziałuje na pozycje firmy istotna jest efektywność zarówno poszczególnych funkcji, jak i łańcucha wartości jako całości. Poniżej przedstawione zostały przykładowe metody usprawnienia łańcucha.

  • Optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.

Organizacja może stwierdzić, że największą efektywność zyska inwestując i skupiając się na podfunkcji marketingowej, a zmiany w funkcji sprzedaży są niepotrzebne.

  • Usprawnienie koordynacji funkcji podstawowych, jak i pomocniczych.

Częstym problemem w przedsiębiorstwach jest brak współpracy między poszczególnymi funkcjami. Przykładowo brak koordynacji między funkcją sprzedaży, a funkcją zakupu materiałów, czego efektem mogą być wysokie koszty oraz niedostosowanie do rynku.

Zastosowanie łańcucha wartości

Model łańcucha wartości przedsiębiorstwo może wykorzystać do:

  • Poznania i lepszego zrozumienia źródeł łańcucha wartości własnej organizacji
  • Zidentyfikowania ogniw łańcucha, których wpływ na powstanie wartości dodanej jest największy oraz tych, które powodują straty (generują ujemną wartość dodaną)
  • Zlokalizowania ogniw, między którymi występują konflikty oraz takich, które źle oddziałują na inne ogniwa
  • Zbadania, czy przedsiębiorstwo mieści się w łańcuchu wartości klienta, a jeśli tak to w jaki sposób
  • Zdefiniowania miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości dostawców oraz dystrybutorów firmy (I. Penc-Pietrzak 2010 str. 222-223)

Łańcuch wartości w aspekcie kosztowym

W przypadku przyjęcia strategii przywództwa kosztowego łańcuch wartości przedsiębiorstwa analizuje się z perspektywy ponoszonych kosztów. M.E. Porter sporządził zbiór czynników, które determinują koszty przedsiębiorstwa. Są to:

  • efekty skali i niekorzyści skali – koszty zmieniają się w zależności od wielkości produkcji,
  • efekty uczenia się i upowszechniania jego wyników – zdobywanie wiedzy i umiejętności wiąże się ze spadkiem wynikających z tego kosztów wraz z upływem czasu,
  • wykorzystanie zdolności produkcyjnych, które mogą być zdominowane przez wahania sezonowe lub inne ograniczenia,
  • zależności pomiędzy podmiotami występujące w ramach łańcucha wartości,
  • wewnętrzne związki dotyczące różnych części przedsiębiorstwa – optymalizacja kosztów poprzez współdziałanie,
  • integracja pionowa (przejmowanie dostawców/dystrybutorów),
  • wybór momentu podejmowania działań, który może być uzależniony m.in. od cyklu życia produktu,
  • decyzje firmy niezależne od innych czynników kosztotwórczych (podejmowane przez zarządzających przedsiębiorstwem) dotyczące asortymentu produktów, wyboru kanałów dystrybucji, stosowanych technologii, jakość surowców, czy też poziom usług serwisowych lub wydatków na badania i rozwój,
  • lokalizacja geograficzna i sposobność wykorzystania różnic w dostępie do zasobów,
  • czynniki instytucjonalne (regulacje rządowe, system podatkowy, zachęty finansowe, czy też standardy prawa pracy) (M. Kardas 2016 str. 277)

Bibliografia

Autor: Patrycja Piwowarczyk