Metody integracji pracowników

Metody integracji pracowników
Polecane artykuły
Empowerment Zarządzanie przez cele Zalety pracy zespołowej Kształtowanie zespołu Wymagane kwalifikacje kierownika Etapy tworzenia zespołu Partycypacja pracowników w zarządzaniu Praca zespołowa Role menedżerów personalnego i liniowego

Integracja pracowników - szereg działań zmierzających do uściślenia pozytywnych relacji między podmiotami; wzajemna motywacja pracowników uwzględniająca pracę w grupach; kreowanie stosunków opartych na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

Zbyt mała uwaga firmy poświęcona przede wszystkim integracji pracowników jak również systemom motywacyjnym nierzadko jest przyczyną niskiego poziomu marketingu wewnętrznego. Taka sytuacja stwarza różnorakie problemy związane z zarządzaniem na wszystkich szczeblach organizacyjnych.

Dominacja, czyli zastosowanie przymusu, oraz kompromis są bardzo często odpowiedzią na konflikt. Jednakże najlepszą drogą rozwiązywania konfliktów jest integracja. Aspektami psychologicznymi konfliktów w grupach społecznych zajęła się Mary Parker Follett, która podkreśliła znaczenie koordynacji i zjednaczania jako działalności przesądzającej o efektywności współdziałania ludzi i rzeczy.

Najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje. Podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania. Koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki ważne w konkretnej sytuacji. Koordynacja powinna mieć charakter ciągły.

Właściwie koordynowana praca w zespole osób związanych ze sobą emocjonalnie jest wg propagatorów kierunku zarządzania personelem podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa w organizacji. Aby przeciwdziałać negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji, co prowadziło do znużenia, wyczerpania fizycznego, niechęci do pracy, obniżenia własnego poczucia wartości, opracowano różne tego metody.

Metody integracji

Metoda obrad

Kierownicy różnych szczebli zarządzania przed podjęciem decyzji zasięgają opinii i rad współpracowników, czy innych osób. Bezpośredni kontakt ludzi, możliwość dyskusji i partycypacji w podejmowaniu decyzji prowadzi do organizowania spotkań zwanych obradami. Wyróżnia się następujące formy obrad:

• odprawa,
• posiedzenie, zebranie,
• narada, konferencja,
• zjazd, kongres.

W obradach może brać udział od kilku do kilkuset osób. Spotkania te są organizowane w określonym miejscu i czasie. Komunikowanie się, naradzanie, wymiana poglądów i podejmowanie decyzji odbywa się w sposób zorganizowany. Pracownicy obrad są po to zebrani, aby wypowiedzieć się na określony temat, zająć wspólne stanowisko w sprawie określonego problemu organizacyjnego, podjąć decyzję, uchwałę, wniosek.

Metoda radaru personalnego

Jest to jeden ze sposobów oceny przełożonego, polegający na dokonywaniu tej czynności przez bezpośrednio podległych mu pracowników. Informacje uzyskane z ocen pracowniczych znajdują zastosowanie głównie w:

• planowaniu potrzeb kadrowych firm oraz planowaniu ścieżki rozwojowej pracownika,
• integrowaniu oraz doborze i przemieszczaniu pracowników,
• kontroli i ocenie całej funkcji personalnej.

Aby oceny pracowników były przydatnym narzędziem zarządzania muszą być zachowane dwa istotne warunki: regularność i obiektywność ocen. Regularnie stosowana procedura oceny kadrowej skłania pracowników do lepszej pracy, uświadamia im wyniki. Wymusza też konieczność omówienia wspólnie pojawiających się problemów w trakcie pracy. Współpracownicy identyfikują się z grupą.

Metoda MAPS

Pozwala na racjonalny dobór pracowników do określonych zadań oraz pozwala uwzględnić preferowane przez pracowników zajęcia i pożądanych z ich punktu widzenia współwykonawców. Jej idea polega na doprowadzeniu do pożądanej formalizacji działań nieformalnych. Etapy wdrażania metody MAPS:

• określić cel, przedmiot i zakres organizowania,
• zebrać informacje,
• zbudować wiązkę zadań i preferencji pracowniczych,
• uzyskać wstępne projekty nowej organizacji pracy,
• zaprojektować nową organizację pracy,
• wdrożyć projekt,
• prowadzić okresową ocenę funkcjonowania organizacji pracy.

Proces ten wymaga wysokich kwalifikacji organizatorów, wspomagania komputerowego procesu organizowania, zaangażowania do tego wykonawców racjonalizowanych procesów pracy. Istotne jest bezpośrednie uczestnictwo wykonawców w konstruowaniu nowego systemu pracy.

Metoda grup autonomicznych

Grupy autonomiczne to grupy pracowników, których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy. Poprzez swoje działania członkowie zespołu realizują zadania cząstkowe instytucji oraz zaspokajają własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy. Członkowie grupy wspólnie odpowiadają za wywiązanie się z zadań, a ich działania charakteryzują się dużym stopniem samodzielności. Posiadany przez grupę obszar autonomii określany jest przez uprawnienia do podejmowania decyzji w taki sprawach jak:

• dobór członków grupy,
• wybór lidera,
• planowanie i podział zadań w grupie,
• tempo i czas pracy.

Podziału zadań nie dokonuje kierownik, lecz jest to wewnętrzna sprawa zespołu. Każdy z członków grupy ma prawo, a zarazem obowiązek, aktywnego uczestnictwa w zebraniach zespołu oraz musi podporządkować się każdej decyzji podjętej przez grupę i aktywnie uczestniczyć w jej realizacji. Zachowany jest bezpośredni wzrokowo0słuchowy kontakt.

Metoda kół jakości

Zasadniczym elementem są zorganizowane ochotniczo grupy pracowników zazwyczaj jednej komórki organizacyjnej, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań istniejących w ich pracy problemów, nazywane kołami jakości. Ideą przewodnią ich funkcjonowania stała się teza mówiąca, że jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników, a nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego. (patrz także: koła jakości).

Metoda D. Petersena

Dzięki jej zastosowaniu uzyskuje się m.in. większą skłonność do akceptowania różnych zmian organizacyjnych, poprawę stosunków międzyludzkich, wzrost zaufania do kadry kierowniczej, ugruntowanie pracy zespołowej. Podstawowym warunkiem osiągania tych korzyści jest posiadanie przez podwładnych wysokich umiejętności, inteligencji i profesjonalnych doświadczeń. Metoda ta posiada 8 kroków postępowania, w których należy:

• Ujawnić księgowość.
• Sformułować grupę sterowania.
• Szukać pomocy z zewnątrz.
• Znaleźć miejsce eksperymentowania.
• Nagłaśniać projekty.
• Aktywizować grupy sterowania.
• Obserwować i wnioskować.
• Nagłaśniać pomysły.

Wpływ integracji na przedsiębiorstwo

1. Aby przedsiębiorstwo prawidłowo funkcjonowało, relacje pomiędzy stanowiskami oraz członami instytucji muszą być zharmonizowane, w taki sposób aby się wzajemnie odpowiednio dopełniały. W teorii organizacji i zarządzania opracowano dwie reguły, które trzeba spełnić, aby komórki organizacyjne były zintegrowane są to: reguła scalowania według jednorodnych założeń oraz reguła jednoosobowego przywództwa (A. Czermiński i in. 1999, s. 111)
2. Bardzo ważnym dla każdej organizacji powinna być integracja pracowników, ponieważ brak zgodności pomiędzy komórkami organizacyjnymi prowadzi do braku wysokich wyników, które są głównym celem dla przedsiębiorstw. Harmonizacja kojarzona jest również z bezwzględnym usuwaniem wszystkich ograniczeń zapobiegających nawiązywania relacji/łączności pomiędzy członkami organizacji. (M. Szajt 2014, s. 49)
3. Dla pracowników motywującym czynnikiem jest możliwość bycia odpowiedzialnym za bardzo znaczące obszary dla przedsiębiorstwa. Mogąc indywidualnie wyznaczać sobie cele i zarządzać swoją pracą, pracownik jest w stanie pracować o wiele bardziej efektywnie. Jest to znaczący wzorzec na integrację podwładnego z organizacją. (M. Chyłek 2011, s. 188)

Bibliografia

• Chyłek M., Współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, a partycypacja pracownicza, Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH, Siedlce 2011, nr 90
• Czermiński A., Grzybowski M., Ficoń K., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej "Bernardinum", Gdynia 1999
• Mikuła B., Potocki A., Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, Oficyna Wydawnicza: Drukarnia ANTYKWA s.c., Kraków - Kluczbork 1997, str. 95-133,
• Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, wydanie trzecie rozszerzone, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1981, str. 89-103,
• Szajt M., Zarządzanie organizacjami, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2014, nr 15

Autor: Edyta Łagodzińska, Aneta Czech