Mura

Słowo Mura wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji zarządzania Kaizen. Mura jest elementem składowym 3M - Mura, Muri, Muda. Muri i Muda to odpowiednio: przeciążenie i straty. Te trzy elementy stanowią punkty kontrolne dla kierownictwa, jak również pracowników w zidentyfikowaniu obszarów wymagających ulepszenia. Muri i Mura składają się na Muda (M. Imai 2006, s. 25, 125)

Definicja pojęcia Mura

Mura- "Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany harmonogramów spowodowane przez system wytwarzania, a nie popyt klienta, nierównomierne tempo pracy". (M. Dudek 2016, s. 102)

Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla bystrzaków": “‘’Mura to zmienność w każdym działaniu - przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To strata powodowana przez zmienność w jakości, kosztach lub dostawach’’". Zgodnie z tą definicją Mura ma wpływ na wszystkie potencjalnie zmarnowane zasoby przez to, iż nie jakość jest nie do przewidzenia. Dalej można wymienić następujące koszty:

• testów,
• inspekcji,
• opakowań zabezpieczających,
• poprawek,
• zwrotów,
• nadgodzin,
• nieplanowanych podróży do klienta,
• potencjalnej utraty klienta

(N. J. Sayer 2015, s. 54-55)

Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura

Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński model ‘’Toyota Production System’’(TPS), który doskonale sprawdza się w controllingu w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności biznesowej. Szczególnie koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, skupiając się także na budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i klientami. Wszystkie techniki, koncepcje i zasady mają na celu eliminację ‘’3M’’, a więc i eliminację ‘’Mura’’. Zatem warto zaimplementować standardy Toyota Production System, aby skutecznie identyfikować i eliminować ‘’nieregularność’’

W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego controllingu i zarządzania jakością przejawy ‘’3M’’ są postrzegane jako zwykle towarzyszące procesowi produkcji. Ich eliminacja nie jest brana pod uwagę, jako źródło potencjalnych oszczędności. Jest to duże niedopatrzenie. Bardzo efektywną i praktyczną inicjatywą jest ciągłe doskonalenie przez implementację relatywnie licznych niewielkich usprawnień. Ich autorami mogą być pracownicy bezpośrednio produkcyjni. (J. Nesterak 2015, s. 65)

Przynosi to dodatkowe korzyści w postaci zaangażowania pracowników najniższego szczebla w rozwój organizacji. Aby zachęcić ich do obserwacji procesu, wyciągania wniosków, i wprowadzania ulepszeń można stworzyć system drobnych premii miesięcznych.

W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru Lean management, między innymi:

• metody statystyczne, np. diagram Pareto,
• projektowanie eksperymentów(DOE),
• techniki redukcji zmienności

Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do zbyt daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i statystykę. To właśnie dzięki dokładnym pomiarom cech procesu przed zmianami i po ich wprowadzeniu, można wywnioskować, czy nastąpiła oczekiwana poprawa. (N. J. Sayer 2015, s. 55)

Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri:

• Metoda 5S,
• Just in time,
• Kanban
• Single Minute Exchange of Die (SMED, czyli wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut),
• Total Productive Maintenance (TPM),
• Mapowanie strumienia wartości (‘’Value Stream Mapping-VSM’’)

Mura jako wyzwanie w zarządzaniu

Skutki Mura dla organizacji

Mura, czyli nieregularność lub nierównomierność, jest jednym z trzech rodzajów marnotrawstwa w zarządzaniu, obok mury (przerwy) i muda (marnotrawstwo). Mura może mieć poważne skutki dla organizacji. Poniżej przedstawiam trzy główne skutki Mura:

Jednym z głównych skutków Mura jest konieczność przeprowadzania dodatkowych testów, inspekcji czy poprawek. Nieregularność w procesach produkcji lub świadczenia usług może prowadzić do powstawania wadliwych produktów lub niedoskonałych usług. Aby zminimalizować te błędy, organizacje często muszą wykonywać dodatkowe czynności kontrolne, co wiąże się z dodatkowymi kosztami oraz stratą czasu i zasobów.

Mura może prowadzić do niestabilności procesów. Jeśli procesy są nierównomierne i nieregularne, trudno jest utrzymać stały poziom wydajności i jakości. Brak stabilności procesów może prowadzić do wahania w terminach dostaw, niskiej wydajności, a także nieprzewidywalnego i niestabilnego środowiska pracy. To wszystko ma negatywny wpływ na efektywność organizacji.

Mura może prowadzić do nieprzewidywalnej jakości produktów lub usług. Jeśli procesy są nieregularne, trudno jest kontrolować i utrzymywać wysoką jakość produktów lub usług. Klienci mogą odczuwać niezadowolenie z powodu niestabilności jakości, co z kolei wpływa na reputację organizacji i jej zdolność do utrzymania konkurencyjności na rynku.

Mura w japońskim modelu Toyota Production System

Toyota Production System (TPS), opracowany przez japońską firmę Toyota, jest jednym z najbardziej znanych modeli zarządzania, który stawia sobie za cel eliminację różnego rodzaju marnotrawstwa, w tym Mura. Poniżej przedstawiam dwa aspekty związane z Mura w TPS:

Japoński model TPS dąży do eliminacji Mura poprzez tworzenie stabilnych i regularnych procesów. Toyota uważa, że stabilność jest kluczowa dla osiągnięcia wysokiej wydajności i jakości. Poprzez eliminację nieregularności, organizacje są w stanie zminimalizować straty wynikające z dodatkowych testów, inspekcji i poprawek.

Toyota Production System opiera się na szeregu standardów i narzędzi, które mają na celu kontrolowanie i zarządzanie procesami w sposób stabilny i regularny. Przykładem takiego narzędzia jest just-in-time (JIT), które ma na celu zapewnienie, że materiały i komponenty są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, eliminując tym samym nadmiar i niedobór materiałów. Poprzez implementację standardów TPS, organizacje mogą osiągnąć stabilność procesów i eliminować Mura.

Mura a narzędzia controllingu i zarządzania jakością

Organizacje, które nie stosują narzędzi controllingu, mogą napotykać wiele problemów związanych z Mura. Bez odpowiednich narzędzi do monitorowania i kontrolowania procesów, organizacje mogą mieć trudności z identyfikacją nieregularności i nierówności w procesach. Brak kontroli nad Mura może prowadzić do powstawania błędów, straty czasu i zasobów oraz obniżenia jakości produktów lub usług.

Zarządzanie jakością odgrywa istotną rolę w eliminacji Mura. Poprzez wprowadzenie systemów zarządzania jakością, organizacje mogą zapewnić, że procesy są stabilne, regularne i odpowiednio kontrolowane. Narzędzia takie jak statystyczne sterowanie procesem (SPC) czy planowanie kontroli jakości (QCP) mogą pomóc w identyfikacji i eliminacji nieregularności w procesach. Zarządzanie jakością jest kluczowe dla zapewnienia przewidywalnej jakości produktów lub usług i minimalizacji strat związanych z Mura.

Korzyści wynikające z eliminacji Mura

Zwiększenie efektywności operacyjnej

Eliminacja Mura przyczynia się do zwiększenia efektywności operacyjnej organizacji. Dzięki eliminacji nieregularności w przepływie pracy, organizacja może osiągnąć stabilność i przewidywalność w procesach. To z kolei pozwala na lepsze zarządzanie zasobami, optymalne wykorzystanie czasu i eliminację nieużytecznych działań. Zwiększona efektywność operacyjna przekłada się na większą wydajność i lepszą jakość produktów lub usług.

Skrócenie czasu realizacji projektów

Eliminacja Mura może znacząco skrócić czas realizacji projektów. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do opóźnień, przestoju w produkcji i niezgodności z harmonogramem projektu. Poprzez eliminację Mura, organizacja może osiągnąć płynniejszy przepływ pracy, minimalizując przestoje i opóźnienia. Skrócenie czasu realizacji projektów ma kluczowe znaczenie dla organizacji, które chcą być konkurencyjne na rynku.

Poprawa satysfakcji klientów

Eliminacja Mura przyczynia się do poprawy satysfakcji klientów. Nieregularności w przepływie pracy mogą prowadzić do niezgodności w dostawach, opóźnień w realizacji zamówień i braku spójności w jakości produktów lub usług. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zapewnić płynniejsze i bardziej niezawodne dostawy, zwiększając satysfakcję klientów. Zadowoleni klienci często są lojalni i rekomendują organizację innym, co przekłada się na długoterminowy sukces.

Redukcja kosztów poprzez eliminację nadmiarowych działań i wadliwych produktów

Eliminacja Mura przyczynia się również do redukcji kosztów organizacji. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do wykonania nadmiarowych działań, które są niepotrzebne i generują dodatkowe koszty. Ponadto, Mura może prowadzić do wadliwych produktów lub usług, które wymagają naprawy lub ponownej produkcji. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zredukować nadmiarowe działania i wadliwe produkty, co przekłada się na oszczędności i większą efektywność.

Zwiększenie konkurencyjności organizacji

Eliminacja Mura może znacząco zwiększyć konkurencyjność organizacji. Dzięki eliminacji nieefektywności i nieregularności w przepływie pracy, organizacja może osiągnąć wyższą jakość produktów lub usług, skrócić czas realizacji projektów i zwiększyć satysfakcję klientów. To z kolei przekłada się na większą konkurencyjność na rynku. Konkurencyjność jest kluczowa dla organizacji, które chcą utrzymać się na rynku i osiągnąć sukces w długim okresie.

Mura — artykuły polecane

Lean production — Lean manufacturing — Zarządzanie przez jakość — Mapowanie strumienia wartości — Zapewnienie jakości — Lean management — Model Silvestro — Total Productive Maintenance — Lean Six Sigma

Bibliografia

• Dudek M. (2016), Szczupłe systemy wytwarzania, Difin, Warszawa
• Imai M. (2006), Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa
• Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
• Rabakavi H., Ramakrishna H., Baligar S. (2013), Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction, International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5)
• Sayer N., Williams B. (2015), Lean dla bystrzaków, Helion, Gliwice
• Wolniak R. (2013), Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle, Instytut Inżynierii Produkcji, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska

Autor: Katarzyna Nowak