Outsourcing

Outsourcing
Polecane artykuły
Outsourcing strategiczny Outsourcing transformacyjny Outsourcing kontraktowy Offshoring Outsourcing taktyczny Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej Rozszerzone przedsiębiorstwo Spin-off Granice przedsiębiorstwa

Outsourcing dotyczy zlecania zadań, które dotychczas były realizowane w przedsiębiorstwie, innym podmiotom poprzez wydzielenie ich ze struktury organizacyjnej. Jest to rozwiązanie podejmowane zazwyczaj w następstwie działań restrukturyzacyjnych. Outsourcing wykorzystać możne nie tylko do pojedynczych usług, czy nawet funkcji pomocniczych, ale zwłaszcza w zakresie procesów gospodarczych realizowanych wcześniej samodzielnie przez zleceniodawcę.

Outsourcing w literaturze podmiotu

Wśród definicji występujących w literaturze przedmiotu, w których akcentowane są cechy charakterystyczne outsourcingu można przedstawić propozycje następujących autorów:

• P. Bendora-Samuela

Powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu (własności procesu) usługodawcy określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania poszczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie zleceniobiorcy.

• Maurice'a F. Greavera Juniora

Przekazanie zewnętrznym usługodawcom zgodnie z postanowieniami w umowie (kontrakcie) powtarzających się wewnętrznych zadań organizacji, związanych z ich realizacją pracowników, maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów oraz kompetencji decyzyjnych dotyczących ich wykorzystania.

Geneza powstania outsourcingu

Termin outsourcing jest angielskim skrótem od trzech słów:

• outside (zewnętrzny),
• resource (środek),
• using (używanie).

W wielu naukowych źródłach podaje się, że pojęcie "outsourcing” po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do nabywania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny. Chociaż outsourcing powszechnie uważany jest za wynalazek XX wieku, jego cechy odszukać można znacznie wcześniej. Za pewną formę outsourcingu można uznać, na przykład powierzanie zakonom przez władców państw europejskich organizacji struktur edukacyjnych. Z całą pewnością korzystał z outsourcingu Napoleon, który zlecał prywatnym firmom dostawy amunicji na pola bitew oraz zbieranie rannych.

W Polsce outsourcing jest stosowany od lat 90-tych. Jego początki jednak nie kojarzyły się z tą nazwą. Były to po prostu umowy na obsługę obszarów pomocniczych takich jak dbanie o czystość czy ochrona. Jednak pewne cechy charakterystyczne tych kontaktów wskazywały na to, że współpraca outsourcingowa może przynieść więcej korzyści niż tylko doraźne oszczędności, które stanowiły pierwszy istotny powód szukania wykonawców zewnętrznych.

Outsourcing jako narzędzie restrukturyzacji

Związek outsourcingu z działalnością restrukturyzacyjną w przedsiębiorstwie podkreślony został także w polskojęzycznych opracowaniach m.in. J. Penca [1997] oraz M. Trockiego [2001].

J. Penc zaakcentował wpływ wymienionego rozwiązania na zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego kontaktów z otoczeniem [J. Penc, 1997, s. 13]. Outsourcing to korzystanie z kompleksowych usług będących kombinacją różnorodnych usług cząstkowych sprzedawanych i rozliczanych jako jednostka, jakie oferują zewnętrzni wykonawcy (oferenci). Takie ujęcie wykazuje pewne podobieństwo zwłaszcza do podejścia reprezentowanego przez wspomnianego wcześniej P. Bendora - Samuela.

M. Trocki natomiast w swojej pracy powołuje się na podejście przedstawione przez M. F. Greavera Juniora [1999] i definiuje outsourcing jako: przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [M. Trocki, 2001, s. 13]. Autor proponuje użycie terminów "wydzielenie" lub "wyodrębnienie" jako polskojęzycznych odpowiedników outsourcingu, co wskazuje na postrzeganie prezentowanego rozwiązania jako działania o charakterze restrukturyzacyjnym.

Warto zwrócić uwagę, że obaj autorzy podejmując rozważania w zakresie outsourcingu akcentują zwłaszcza zmiany w przedsiębiorstwie macierzystym poprzedzające zastosowania wyróżnionej formy współpracy. Wspomniani wcześniej P. Bendor-Samuel i M. F. Greaver Junior podkreślają natomiast charakterystyczną cechę relacji pomiędzy zleceniodawcą a zleceniobiorcą polegającą na przejęciu przez zleceniobiorcę obok zasobów zleceniodawcy także kompetencji decyzyjnych dotyczących ich wykorzystania zgodnie z postanowieniami umowy pomiędzy partnerami.

Outsourcing a współpraca przedsiębiorstw

W oparciu o koncepcję przedstawioną przez P. Bendora-Samuela obecnie należy podkreślić zasadniczą różnicę pomiędzy outsourcingiem a innymi formami współpracy z usługodawcą. Związana jest ona przede wszystkim z zakresem kompetencji decyzyjnych dotyczących możliwości wprowadzania zmian w zakresie zleconych zadań. W przypadku outsourcingu bowiem tzw. własność zleconych zadań jest przekazywana zleceniobiorcy, a zleceniodawca określa tylko oczekiwania dotyczące efektów działania zleceniobiorcy. Inne formy współpracy z usługodawcą charakteryzują się natomiast pozostawieniem wyróżnionych kompetencji decyzyjnych zleceniodawcy, który nie tylko określa oczekiwane efekty, ale także przekazuje zleceniobiorcy instrukcje dotyczące sposobów realizacji zadań. Takie formy współpracy z usługodawcą wiążą się zazwyczaj z większym zaangażowaniem zleceniodawcy w kontrolowanie zleceniobiorcy, ale zleceniodawca może znacznie łatwiej zmienić kooperanta niż w warunkach powierzenia usługodawcy własności zleconych zadań (czy także całego procesu).

Charakter i cele procesu outsourcingu

Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. Czynnikami decydującymi o zlecaniu procesów na zewnątrz są głównie aspekty finansowe i ekonomiczne, ale także te o charakterze strategicznym. W przypadku podziału procesu ze względu na cele wyróżnia się:

• outsourcing naprawczy (ma na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej, niekorzystnej sytuacji),
• dostosowawczy (dotyczy zmiany struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych warunków rynkowych),
• rozwojowy (prowadzi do efektywnego funkcjonowania w przyszłości, wynikający z odczytywania trendów rynkowych).

Proces wdrażania outsourcingu

Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić na sześć podstawowych etapów:

1. Analiza stanu obecnego,
2. Podjęcie decyzji,
3. Wybór dostawcy,
4. Opracowanie umowy,
5. Przejście do nowego formatu,
6. Wdrożenie.

Obszary outsourcingu

Działami przedsiębiorstw, w których strategia outsourcingu wykorzystywana jest najczęściej, są: informatyka, operacje pomocnicze i logistyka. W ramach tych działów wyróżnić można najpopularniejsze zadania przekazywane na zewnątrz:

• obsługa informatyczna:
  • obsługa sieci komputerowych,
  • obsługa centrów danych,
  • usługi utrzymania infrastruktury,
  • obsługa aplikacji,
  • zabezpieczenie danych,
  • usługi internetowe,
• obsługa logistyczna:
  • transport,
  • dystrybucja produktów,
  • usługi kurierskie,
  • magazynowanie,
  • kontrola i pośrednictwo spedycyjne,
• obsługa operacji pomocniczych:
  • rekrutacja i selekcja kandydatów,
  • szkolenia pracowników,
  • tworzenie systemów motywacyjnych,
  • prowadzenie księgowości,
  • usługi finansowo-analityczne,
  • doradztwo,
  • zakupy,
  • obsługa klienta,
  • administracja
  • marketing i public relations.

Korzyści z zastosowania outsourcingu

Wydzielanie ze struktury określonych procesów to nie tylko zmiana zasad funkcjonowania wyodrębnianych działań, ale również zmiana zasad funkcjonowania całej organizacji pierwotnej. Aby przyniosła określone korzyści firmie, musi być poprzedzona wnikliwymi badaniami oraz analizami. Do najważniejszych, możliwych do osiągnięcia korzyści towarzyszącym wprowadzeniu outsourcingu do przedsiębiorstwa należą:

• zmniejszenie kosztu jednostkowego produktu,
• uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
• uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,
• zwolnienie własnych zasobów do innych celów,
• większe dostosowanie do potrzeb klienta,
• redukcja nierentownych funkcji,
• uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,
• krótszy termin realizacji zamówień klienta.

Zagrożenia outsourcingu

W działalności firmy macierzystej, która wydzieliła określone funkcje, mogą wystąpić także różnorodne mankamenty i zagrożenia. Najczęściej spotykanymi problemami wiążącymi się z zastosowaniem outsourcingu są:

• niewłaściwe wykonywanie prac przez zewnętrzne przedsiębiorstwa usługowe, w tym zwłaszcza możliwość obniżania jakości produktu końcowego,
• niebezpieczeństwo utraty tożsamości przez firmę macierzystą spowodowane przekazaniem zbyt szerokiego zakresu funkcji wykonawcom zewnętrznym,
• trudności w osiągnięciu spodziewanego obniżenia kosztów i wzrostu efektywności pracy przedsiębiorstwa przede wszystkim ze względu na rosnące ceny usług stosowane przez przedsiębiorstwa usługowe,
• niepowodzenia w wypracowaniu prawidłowej współpracy z dostawcami usług i duża skala konfliktów,
• ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu,
• wysokie obciążenia finansowe i organizacyjne w momencie rozpoczęcia współpracy outsourcingowej,
• trudności w odtworzeniu wydzielonych funkcji w przypadku nieudanej działalności outsourcingowej i możliwość poniesienia znacznych kosztów przy zmianie przedsiębiorstwa usługowego.

Bibliografia

• Nowicka K., (2015). Centra usług wspólnych w Polsce, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 6, s. 31-40,
• Banachowicz E., (1999). Czynniki warunkujące sukces rozwiązania outsourcingowego, Materiały na konferencję: Outsourcing. Usprawnianie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa
• Penc J., (1997). Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa
• Cecelak J., (2013). Outsourcing jako źródło rozwoju przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Płocku. t. 18, s. 43-53
• Trocki M, (2001). Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa
• Petryk I., (2015). Outsourcing Strategy in Network Enterprises, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, vol. 49, nr 3, s. 155-160
• Matejun, M. (2006). Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, 42
• (2005). Shared Services and Outsourcing (SSO) Hub Potential Analysis, A Frost & Sullivan Study, November
• Greaver Junior M. F., Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York 1999
• Walas-Trębacz J., (2016). Wykorzystanie outsourcingu w doskonaleniu łańcucha wartości przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse, nr 2, cz. 1, s. 439-454

Autor: Tomasz Małkus, Patrycja Polis