Zasady zarządzania jakością

Zasady zarządzania jakością zostały opublikowane po raz pierwszy w 2000 roku w normie ISO 9004, a w kolejnych nowelizacjach także w ISO 9000 i ISO 9001. Ich stosowanie ma ułatwić kierownictwu organizacji doskonalenie systemu zarządzania jakością. Zasady te uległy nieznacznej zmianie w nowelizacji z 2015 r.

Zasady te to:

• orientacja na klienta,
• przywództwo,
• zaangażowanie pracowników (w 2015 r. zmieniono angielską nazwę),
• podejście procesowe,
• systemowe podejście do zarządzania (usunięte w 2015 r.),
• doskonalenie (przed 2015 r.: ciągłe doskonalenie)
• podejmowanie decyzji na podstawie faktów (w 2015 r. zmieniono angielską nazwę),
• zarządzanie relacjami (przed 2015 r.: wzajemnie korzystne relacje z dostawcami).

Zmiana angielskiego tłumaczenia nie zawsze zmienia polskie. Dzieje się tak dlatego, że niektóre zmiany dotyczą jedynie odcieni znaczeń, co w języku polskim nie ma zastosowania w tych akurat przypadkach.

TL;DR

Artykuł omawia zasady zarządzania jakością według normy ISO 9001. Zasady te obejmują orientację na klienta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podejście procesowe, systemowe podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów oraz zarządzanie relacjami. Artykuł przedstawia również definicję klienta, komunikację z klientem, pomiar satysfakcji klienta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podnoszenie kwalifikacji, komunikację, satysfakcję z pracy, podejście procesowe, systemowe podejście do zarządzania, system zarządzania jakością, doskonalenie oraz podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Artykuł podkreśla również zmiany wprowadzone w wersji angielskiej normy ISO 9001:2015 oraz rozwinięcie zasady zarządzania relacjami.

Orientacja na klienta

Norma ISO 9001 wskazuje na klienta i jego potrzeby w ponad dwudziestu punktach opisujących wymagania systemu zarządzania jakością. Sam cel normy mówi o ciągłym dostarczaniu wyrobów spełniających wymagania klienta oraz dążeniu do zwiększania zadowolenia klienta poprzez stosowanie systemu, procesów doskonalenia, zgodności z wymaganiami klienta i prawa (ISO 9001 2000, s. 19). Początkiem zmiany orientacji organizacji w kierunku klienta jest zrozumienie potrzeb klienta oraz stron zainteresowanych.

Kim jest klient?

Przez klienta rozumieć należy odbiorcę produktu świadczonego przez organizację. Może nim być instytucja lub osoba fizyczna, np. hurtownik, interesant, konsument, beneficjent. W niektórych branżach występują specyficzne nazwy klienta, jak np. w hotelarstwie - gość, a w administracji - strona, dawniej petent.

Należy zauważyć, że klient nie musi być poza organizacją, gdyż może nim również być inny oddział, pion czy dział firmy. Wówczas mówi się o kliencie wewnętrznym, którego wymagania mają być spełniane tak samo jak klienta zewnętrznego.

Przez stronę zainteresowaną należy rozumieć osoby, grupy, instytucje zainteresowane funkcjonowaniem organizacji, jak np. właściciele, ludzie związani z przedsiębiorstwem, dostawcy, banki, związki zawodowe lub społeczeństwo. W ramach współpracy ze stronami zainteresowanymi należy identyfikować i w miarę możliwości uwzględniać ich potrzeby w działalności organizacji. Przykładami takich potrzeb może być dbałość o środowisko naturalne czy niską uciążliwość dla mieszkańców sąsiednich budynków.

Jak współpracować z klientem?

W punkcie 7.2.3 norma ISO 9001:2000 mówi o konieczności zarządzania współpracą z klientem w taki sposób, aby obie strony odniosły z tego tytułu korzyści. Współpraca z klientem powinna obejmować przede wszystkim dostępność informacji o organizacji, jej produktach oraz procesach (w zależności od zwyczajów). W przypadku urzędów może to być np. udostępnianie druków, formularzy, wzorów podań, a także przepisów prawnych czy procedur. Klient powinien mieć także łatwy dostęp do pracowników i kierownictwa, aby móc uzupełnić swoją wiedzę potrzebną do podejmowania decyzji o zakupie wyrobów lub usług.

Projektując platformy wymiany informacji należy uwzględnić przepływ informacji zwrotnych, np. uwagi klientów, statystyki pobierania formularzy, najczęściej powtarzające się pytania. Pozyskane w ten sposób informacje mogą zostać wykorzystane do doskonalenia organizacji, w tym przede wszystkim do: wdrażania nowych wyrobów lub modyfikacji istniejących, zmian w organizacji pracy, rozszerzania współpracy z klientami np. w zakresie projektowania.

Pomiar satysfakcji klienta

Postulat skutecznej wymiany informacji z klientem wymaga, aby zadowolenie odbiorców było mierzone m.in. w celu wykazania zmian w postrzeganiu organizacji. Najczęściej stosowane są podstawowe mierniki: liczba reklamacji, ankiety, bezpośrednie rozmowy oraz zlecone badania. Niektóre z nich nie umożliwiają prawidłowej weryfikacji, ponieważ nie wszyscy niezadowoleni klienci składają reklamacje (tylko ok. 40% niezadowolonych składa), a zwrot nieobowiązkowych ankiet jest niewielki (np. w hotelarstwie szacuje się go na 2%). Konieczne staje się wypracowanie nowych, bardziej efektywnych narzędzi oceny satysfakcji klientów.

Przywództwo

Przywództwo zostało ujęte jako druga w kolejności zasada zarządzania jakością zgodnie ze stosowaną we wdrażaniu ideą budowy systemu od szczytu struktury organizacyjnej. Od kierownictwa oczekuje się, co jest wyraźnym krokiem w kierunku zasad TQM przedstawionych przez W. Edwardsa Deminga, zmiany postawy i przekształcenia się z nadzorców w liderów. Ma się to przejawiać poprzez:

• opracowanie, zakomunikowanie wizji oraz uzgodnienie z nią polityki jakości oraz dalszych dokumentów systemu,
• ustalanie konkretnych, mierzalnych i określonych w czasie celów dla wszystkich poziomów organizacji,
• uświadamianie znaczenia wymagań klienta wśród pracowników, co rozszerza działania wynikające z orientacji na klienta,
• określanie wzorców zachowań, dawanie przykładu, budowę kultury organizacyjnej,
• ustanowienie i propagowanie otwartej komunikacji uwzględniającej udział pracowników w przygotowywaniu decyzji, regularne analizy informacji o działaniu procesów, dbanie o efektywny przepływ informacji i szeroką ich dostępność w organizacji,
• zapewnienie edukacji i szkoleń pracowników,
• dysponowanie środkami oraz przejrzyste ustalanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
• identyfikację, likwidowanie lub monitorowanie zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych oraz określanie dla nich środków zapobiegawczych, badanie poziomów ważności, przygotowywanie sposobów reakcji na prawdopodobne zdarzenia.

Zaangażowanie pracowników

Właściwie pojęte i wdrożone przywództwo powinno zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dla jego podtrzymania należy przede wszystkim utrzymać otwartą komunikację pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, która z jednej strony musi dostarczać informacji o działaniu procesów, a z drugiej o wizji, celach, podziale zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Jedną z form komunikacji może być również regularna ocena pracowników z ich udziałem.

Podnoszenie kwalifikacji

Planowanie szkoleń jest wymogiem podstawowym normy ISO 9001 już od pierwszego jej wydania. Jednak dla zwiększenia motywacji pracowników planowanie powinno obejmować pogłębioną analizę potrzeb organizacji w zakresie pożądanych kwalifikacji, jak i oczekiwań zatrudnionych odnośnie samodoskonalenia. W ramach możliwości finansowych plany te powinny być realizowane ze środków przedsiębiorstwa.

Uzupełnieniem dla planów szkoleń może być wewnętrzne doskonalenie poprzez integrowanie pracowników (np. w formie kół jakości) przy rozwiązywaniu problemów, z którymi boryka się organizacja.

Komunikacja

Pracownicy tzw. pierwszej linii są wizytówką organizacji, ponieważ mają bezpośredni kontakt z klientem. Jednak bez właściwej współpracy pomiędzy wszystkimi grupami pracowników nie są oni w stanie budować właściwego wizerunku przedsiębiorstwa. Dlatego celem kierownictwa w ramach angażowania pracowników jest zapewnienie także komunikacji i bliskiej, nie zawsze formalnej, współpracy pomiędzy grupami zatrudnionych.

Satysfakcja z pracy

Innym istotnym przejawem angażowania pracowników jest dostarczanie im satysfakcji z pracy poprzez przydzielanie zadań stosownych do kompetencji i, w miarę możliwości, preferencji. W tym celu pracownicy mogą uczestniczyć w ustalaniu celów i rozliczaniu zadań. Tam, gdzie to możliwe należy stosować pracę grupową. Niezbędne jest eliminowanie dotychczas wykonywanej pracy zbędnej, która demotywuje pracowników.

Zmiana w wersji angielskiej

W 2015 r. wprowadzono zmianę wersji angielskiej zasad. Sformułowanie "involvement of people" zamieniono na "engagement of people". Zmiana ta nie wpływa zbytnio na polskie tłumaczenie. Istotne jest jednak jej właściwe zrozumienie. Słowo engagement oznacza bowiem wzajemną korzyść z zaangażowania, podczas gdy involvement tego nie zawierało. Dlatego w nowej normie liczyć się będzie bardziej współpraca z pracownikami niż motywowanie ich do zaangażowania.

Podejście procesowe

Proces przez samą normę jest określany bardzo ogólnie jako zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają informacje, surowce, itp. w wyniki - produkt, półprodukt, dane. Nieco inaczej pojęcie procesu zdefiniowane zostało w Słowniku języka polskiego: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś; przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie czegoś (Słownik... 2002, s. 885). Podobne podejście prezentuje A. Stabryła, który zwraca uwagę na związek, jaki zachodzi pomiędzy uczestnikami procesu (Z. Martyniak, A. Stabryła, L. Zgoda 1982, s. 149).

Przez podejście procesowe rozumieć należy identyfikację procesów, określenie ich zależności i kolejności, ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych wyników oraz doskonalenia.

Procesy identyfikowane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do pomocniczych - zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają działanie organizacji.

Systemowe podejście do zarządzania

Zasada ta została usunięta w normie ISO 9001:2015, jednak już sam tytuł normy (System zarządzania jakością) wskazuje na ważność tego podejścia. Dlatego pozostawiliśmy tę zasadę.

System można zdefiniować jako zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako całość. Bardziej szczegółowo określa go K. Perechuda, który wskazuje na system jako wyodrębnioną część rzeczywistości, dla której można określić granice, wejścia oraz wyjścia, procesy wewnętrznego przetwarzania. System powinien spełniać funkcje adaptacyjną, transformacyjną oraz rozwojową (K. Perechuda 1997, s. 24).

Poprzez podejście systemowe norma rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą: zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich cele, uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny, doskonalenia systemu poprzez badania i monitorowanie, badania dostępności zasobów.

System zarządzania jakością

Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podsystemem zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można tu rozumieć występowanie stanów odmiennych od zamierzonych (niezgodny wyrób, dokument, decyzja, niezrealizowany cel, itp.). Tak szeroko zdefiniowany system obejmuje zarówno procesy bezpośrednio związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty działania organizacji.

Doskonalenie

Nowelizacja z roku 2015 zastąpiła "Ciągłe doskonalenie" zwykłym "Doskonaleniem". Dopuszcza w ten sposób inne koncepcje doskonalenia.

Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.

Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z audytów, analiz danych, decyzji podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych.

Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga, która obejmuje kroki doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie oraz poprawianie, które realizowane są nieustannie, co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze.

Dla każdego procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc w szybkim diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny lub kilkuletni).

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Wszelkie decyzje podejmowanie w systemie zarządzania jakością należy opierać na wcześniejszych badaniach i analizach. W tym celu organizacja powinna określić jakie dane wejściowe są niezbędne do podejmowania powtarzalnych decyzji, a następnie zidentyfikować miejsca mierzenia i przetwarzania informacji, określić metody ich gromadzenia oraz analizowania również z uwzględnieniem metod elektronicznych.

Wiarygodność danych

Należy zapewnić, aby dane były wiarygodne, dokładne i dostępne dla pracowników ich potrzebujących. W tym celu powinny zostać opracowane metody określania częstotliwości pomiarów, badania wiarygodności i precyzji. W zależności od rozmiaru organizacji i stopnia jej zinformatyzowania przyjmuje się takie sposoby dystrybucji danych, które charakteryzują się możliwie małymi opóźnieniami przekazu.

Metody statystyczne

Jeżeli to potrzebne, organizacja powinna stosować metody statystyczne dla dostarczenia danych trudno mierzalnych. Przyjmuje się, iż większość firm produkcyjnych, gdzie następuje wyrywkowa kontrola wyrobów, musi stosować metody statystyczne przynajmniej dla określania zasad pobierania próbek oraz jakości zastosowanych czujników pomiaru wielkości fizycznych. W przedsiębiorstwach usługowych zwykle wystarcza stosowanie prostych statystyk.

Wymaganiem normy jest, aby kierownictwo było w stanie wykazać, że zbierane dane wykorzystuje w podejmowaniu decyzji. Istotą prowadzenia pomiarów nie może być jedynie ich gromadzenie.

Zarządzanie relacjami

Ta zasada została rozszerzona w 2015 r. Poprzednio obejmowała jedynie dostawców. Obecnie rozszerzono ją na wszystkich partnerów biznesowych. Jest to zgodne z ogólnym trendem w ruchu jakości (np. Model EFQM), a także w zarządzaniu (np. outsourcing).

Organizacja powinna pogrupować swoich partnerów biznesowych według znaczenia relacji z nimi oraz ich pozycji. Na tej podstawie można wskazać rodzaje i zakres współpracy. Od bardzo ograniczonego (np. zlecenia od czasu do czasu) po bardzo zaawansowane (np. just in time, alians strategiczny).

Zasady zarządzania jakością — artykuły polecane

ISO 9004 — Audyt jakości — Nowelizacja norm ISO 9000 — Polityka jakości — System zarządzania jakością — Istota zarządzania przez jakość — Wdrażanie systemu zarządzania jakością — Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001 — Audyt logistyczny

Bibliografia

• Drabik L. (red.) (2019), Słownik języka polskiego PWN, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Martyniak Z., Stabryła A., Zgoda L. (1982), Podstawy teoretyczne organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• PN-EN ISO 9000:2000, Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
• PN-EN ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością - Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
• PN-EN ISO 9004:2000, Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
• Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków

Autor: Sławomir Wawak