Mura: Różnice pomiędzy wersjami
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 11 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Słowo '''Mura''' wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji [[zarząd]]zania [[Kaizen]]. Mura jest elementem składowym 3M - Mura, [[Muri]], [[Muda]]. Muri i Muda to odpowiednio: przeciążenie i straty. Te trzy elementy stanowią punkty kontrolne dla kierownictwa, jak również [[pracownik]]ów w zidentyfikowaniu obszarów wymagających ulepszenia. Muri i Mura składają się na Muda | |||
Słowo '''Mura''' wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji | |||
(M. Imai 2006, s. 25, 125) | (M. Imai 2006, s. 25, 125) | ||
==Definicja pojęcia Mura== | ==Definicja pojęcia Mura== | ||
Mura- "''Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany | Mura- "''Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany [[harmonogram]]ów spowodowane przez [[system]] wytwarzania, a nie [[popyt]] [[klient]]a, nierównomierne tempo [[praca|pracy]]''". | ||
(M. Dudek 2016, s. 102) | (M. Dudek 2016, s. 102) | ||
Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla | Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla bystrzaków": | ||
“‘’Mura to zmienność w każdym działaniu- przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To [[strata]] powodowana przez zmienność w jakości, | “‘’Mura to zmienność w każdym działaniu - przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To [[strata]] powodowana przez zmienność w jakości, [[koszt]]ach lub [[dostawa]]ch’’". Zgodnie z tą definicją Mura ma wpływ na wszystkie potencjalnie zmarnowane [[zasób|zasoby]] przez to, iż nie [[jakość]] jest nie do przewidzenia. Dalej można wymienić następujące [[koszty]]: | ||
* testów, | * testów, | ||
* inspekcji, | * inspekcji, | ||
*[[opakowanie|opakowań zabezpieczających]], | * [[opakowanie|opakowań zabezpieczających]], | ||
* poprawek, | * poprawek, | ||
* zwrotów, | * zwrotów, | ||
*[[godziny nadliczbowe|nadgodzin]], | * [[godziny nadliczbowe|nadgodzin]], | ||
* nieplanowanych podróży do [[klient|klienta]], | * nieplanowanych podróży do [[klient|klienta]], | ||
* potencjalnej utraty klienta | * potencjalnej utraty klienta | ||
(N. J. Sayer 2015, s. 54-55) | (N. J. Sayer 2015, s. 54-55) | ||
<google>n</google> | |||
==Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura== | ==Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura== | ||
Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński [[model]] [[System produkcyjny Toyoty|‘’Toyota Production System’’]](TPS), który doskonale sprawdza się w [[controlling|controllingu]] w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności | Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński [[model]] [[System produkcyjny Toyoty|‘’Toyota Production System’’]](TPS), który doskonale sprawdza się w [[controlling|controllingu]] w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności [[biznes]]owej. Szczególnie koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, skupiając się także na budowaniu pozytywnych relacji z [[dostawca]]mi i klientami. Wszystkie techniki, koncepcje i zasady mają na celu eliminację ‘’3M’’, a więc i eliminację ‘’Mura’’. Zatem warto zaimplementować standardy Toyota Production System, aby skutecznie identyfikować i eliminować ‘’nieregularność’’ | ||
W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego | W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego [[controlling]]u i [[zarządzanie jakością|zarządzania jakością]] przejawy ‘’3M’’ są postrzegane jako zwykle [[towar]]zyszące [[proces]]owi produkcji. Ich eliminacja nie jest brana pod uwagę, jako źródło potencjalnych [[oszczędności]]. Jest to duże niedopatrzenie. Bardzo efektywną i praktyczną inicjatywą jest [[ciągłe doskonalenie]] przez implementację relatywnie licznych niewielkich usprawnień. Ich autorami mogą być pracownicy bezpośrednio produkcyjni. | ||
(J. Nesterak 2015, s. 65) | (J. Nesterak 2015, s. 65) | ||
| Linia 46: | Linia 31: | ||
W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru [[Lean management]], między innymi: | W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru [[Lean management]], między innymi: | ||
* [[metody statystyczne]], np. [[diagram Pareto]], | * [[metody statystyczne]], np. [[diagram Pareto]], | ||
*[[projektowanie eksperymentów]](DOE), | * [[projektowanie eksperymentów]](DOE), | ||
* techniki redukcji zmienności | * techniki redukcji zmienności | ||
Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do [[zbyt]] daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i [[statystyka|statystykę]]. To właśnie dzięki dokładnym | Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do [[zbyt]] daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i [[statystyka|statystykę]]. To właśnie dzięki dokładnym [[pomiar]]om cech procesu przed [[zmiana]]mi i po ich wprowadzeniu, można wywnioskować, czy nastąpiła oczekiwana poprawa. | ||
(N. J. Sayer 2015, s. 55) | (N. J. Sayer 2015, s. 55) | ||
Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri: | Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri: | ||
*[[Metoda 5S]], | * [[Metoda 5S]], | ||
*[[Just in time]], | * [[Just in time]], | ||
*[[Kanban]] | * [[Kanban]] | ||
*[[Single Minute Exchange of Die]] ([[SMED]], czyli [[wymiana]] narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut), | * [[Single Minute Exchange of Die]] ([[SMED]], czyli [[wymiana]] narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut), | ||
*[[Total Productive Maintenance]] (TPM), | * [[Total Productive Maintenance]] (TPM), | ||
*[[Mapowanie strumienia wartości]] (‘’Value Stream Mapping-VSM’’) | * [[Mapowanie strumienia wartości]] (‘’Value Stream Mapping-VSM’’) | ||
==Mura jako wyzwanie w zarządzaniu== | |||
===Skutki Mura dla organizacji=== | |||
Mura, czyli nieregularność lub nierównomierność, jest jednym z trzech rodzajów marnotrawstwa w zarządzaniu, obok mury (przerwy) i muda (marnotrawstwo). Mura może mieć poważne skutki dla organizacji. Poniżej przedstawiam trzy główne skutki Mura: | |||
Jednym z głównych skutków Mura jest konieczność przeprowadzania dodatkowych testów, inspekcji czy poprawek. Nieregularność w procesach produkcji lub świadczenia usług może prowadzić do powstawania wadliwych [[produkt]]ów lub niedoskonałych usług. Aby zminimalizować te błędy, organizacje często muszą wykonywać dodatkowe czynności kontrolne, co wiąże się z dodatkowymi kosztami oraz stratą czasu i zasobów. | |||
Mura może prowadzić do niestabilności procesów. Jeśli procesy są nierównomierne i nieregularne, trudno jest utrzymać stały poziom wydajności i jakości. Brak stabilności procesów może prowadzić do wahania w terminach dostaw, niskiej wydajności, a także nieprzewidywalnego i niestabilnego środowiska pracy. To wszystko ma negatywny wpływ na [[efektywność]] organizacji. | |||
Mura może prowadzić do nieprzewidywalnej jakości produktów lub usług. Jeśli procesy są nieregularne, trudno jest kontrolować i utrzymywać wysoką jakość produktów lub usług. Klienci mogą odczuwać niezadowolenie z powodu niestabilności jakości, co z kolei wpływa na reputację organizacji i jej [[zdolność]] do utrzymania konkurencyjności na rynku. | |||
===Mura w japońskim modelu Toyota Production System=== | |||
Toyota Production System (TPS), opracowany przez japońską firmę Toyota, jest jednym z najbardziej znanych modeli zarządzania, który stawia sobie za cel eliminację różnego rodzaju marnotrawstwa, w tym Mura. Poniżej przedstawiam dwa aspekty związane z Mura w TPS: | |||
Japoński model TPS dąży do eliminacji Mura poprzez tworzenie stabilnych i regularnych procesów. Toyota uważa, że stabilność jest kluczowa dla osiągnięcia wysokiej wydajności i jakości. Poprzez eliminację nieregularności, organizacje są w stanie zminimalizować straty [[wynik]]ające z dodatkowych testów, inspekcji i poprawek. | |||
Toyota Production System opiera się na szeregu standardów i narzędzi, które mają na celu [[kontrolowanie]] i [[zarządzanie]] procesami w sposób stabilny i regularny. Przykładem takiego narzędzia jest just-in-time (JIT), które ma na celu zapewnienie, że [[materiał]]y i komponenty są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, eliminując tym samym nadmiar i niedobór materiałów. Poprzez implementację standardów TPS, organizacje mogą osiągnąć stabilność procesów i eliminować Mura. | |||
===Mura a narzędzia controllingu i zarządzania jakością=== | |||
Organizacje, które nie stosują narzędzi controllingu, mogą napotykać wiele problemów związanych z Mura. Bez odpowiednich narzędzi do monitorowania i kontrolowania procesów, organizacje mogą mieć trudności z identyfikacją nieregularności i nierówności w procesach. Brak kontroli nad Mura może prowadzić do powstawania błędów, straty czasu i zasobów oraz obniżenia jakości produktów lub usług. | |||
[[Zarządzanie jakością]] odgrywa istotną rolę w eliminacji Mura. Poprzez wprowadzenie systemów zarządzania jakością, organizacje mogą zapewnić, że procesy są stabilne, regularne i odpowiednio kontrolowane. Narzędzia takie jak [[statystyczne sterowanie procesem]] (SPC) czy [[plan]]owanie kontroli jakości (QCP) mogą pomóc w identyfikacji i eliminacji nieregularności w procesach. Zarządzanie jakością jest kluczowe dla zapewnienia przewidywalnej jakości produktów lub usług i minimalizacji strat związanych z Mura. | |||
==Korzyści wynikające z eliminacji Mura== | |||
===Zwiększenie efektywności operacyjnej=== | |||
Eliminacja Mura przyczynia się do zwiększenia efektywności operacyjnej organizacji. Dzięki eliminacji nieregularności w przepływie pracy, [[organizacja]] może osiągnąć stabilność i przewidywalność w procesach. To z kolei pozwala na lepsze zarządzanie zasobami, optymalne wykorzystanie czasu i eliminację nieużytecznych działań. Zwiększona efektywność operacyjna przekłada się na większą [[wydajność]] i lepszą jakość produktów lub usług. | |||
===Skrócenie czasu realizacji projektów=== | |||
Eliminacja Mura może znacząco skrócić czas realizacji [[projekt]]ów. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do opóźnień, przestoju w produkcji i niezgodności z harmonogramem projektu. Poprzez eliminację Mura, organizacja może osiągnąć płynniejszy przepływ pracy, minimalizując przestoje i opóźnienia. Skrócenie czasu realizacji projektów ma kluczowe znaczenie dla organizacji, które chcą być konkurencyjne na rynku. | |||
===Poprawa satysfakcji klientów=== | |||
Eliminacja Mura przyczynia się do poprawy satysfakcji klientów. Nieregularności w przepływie pracy mogą prowadzić do niezgodności w dostawach, opóźnień w realizacji zamówień i braku spójności w jakości produktów lub usług. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zapewnić płynniejsze i bardziej niezawodne dostawy, zwiększając satysfakcję klientów. Zadowoleni klienci często są lojalni i rekomendują organizację innym, co przekłada się na [[dług]]oterminowy [[sukces]]. | |||
===Redukcja kosztów poprzez eliminację nadmiarowych działań i wadliwych produktów=== | |||
Eliminacja Mura przyczynia się również do redukcji kosztów organizacji. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do wykonania nadmiarowych działań, które są niepotrzebne i generują dodatkowe koszty. Ponadto, Mura może prowadzić do wadliwych produktów lub usług, które wymagają naprawy lub ponownej produkcji. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zredukować nadmiarowe działania i wadliwe produkty, co przekłada się na oszczędności i większą efektywność. | |||
===Zwiększenie konkurencyjności organizacji=== | |||
Eliminacja Mura może znacząco zwiększyć [[konkurencyjność]] organizacji. Dzięki eliminacji nieefektywności i nieregularności w przepływie pracy, organizacja może osiągnąć wyższą jakość produktów lub usług, skrócić czas realizacji projektów i zwiększyć satysfakcję klientów. To z kolei przekłada się na większą konkurencyjność na rynku. Konkurencyjność jest kluczowa dla organizacji, które chcą utrzymać się na rynku i osiągnąć sukces w długim okresie. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Lean production]]}} — {{i5link|a=[[Lean manufacturing]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie przez jakość]]}} — {{i5link|a=[[Mapowanie strumienia wartości]]}} — {{i5link|a=[[Zapewnienie jakości]]}} — {{i5link|a=[[Lean management]]}} — {{i5link|a=[[Model Silvestro]]}} — {{i5link|a=[[Total Productive Maintenance]]}} — {{i5link|a=[[Lean Six Sigma]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Dudek M. (2016) | * Dudek M. (2016), ''Szczupłe systemy wytwarzania'', Difin, Warszawa | ||
* Imai M. (2006), ''Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania'', Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa | |||
* Imai M. (2006) | * Nesterak J. (2015), ''Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Nesterak J. (2015) | * Rabakavi H., Ramakrishna H., Baligar S. (2013), ''Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction'', International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5) | ||
* Sayer N | * Sayer N., Williams B. (2015), ''Lean dla bystrzaków'', Helion, Gliwice | ||
* Wolniak R. i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle'' | * Wolniak R. (2013), ''Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle'', Instytut Inżynierii Produkcji, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Wadliwość]] | ||
{{a|Katarzyna Nowak}} | {{a|Katarzyna Nowak}} | ||
{{#metamaster:description|Słowo Mura to japońskie pojęcie oznaczające nieregularność. Element zarządzania Kaizen. Umożliwia identyfikację obszarów do poprawy. Mura i Muri tworzą Muda.}} | {{#metamaster:description|Słowo Mura to japońskie pojęcie oznaczające nieregularność. Element zarządzania Kaizen. Umożliwia identyfikację obszarów do poprawy. Mura i Muri tworzą Muda.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 19:00, 26 gru 2023
Słowo Mura wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji zarządzania Kaizen. Mura jest elementem składowym 3M - Mura, Muri, Muda. Muri i Muda to odpowiednio: przeciążenie i straty. Te trzy elementy stanowią punkty kontrolne dla kierownictwa, jak również pracowników w zidentyfikowaniu obszarów wymagających ulepszenia. Muri i Mura składają się na Muda (M. Imai 2006, s. 25, 125)
Definicja pojęcia Mura
Mura- "Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany harmonogramów spowodowane przez system wytwarzania, a nie popyt klienta, nierównomierne tempo pracy". (M. Dudek 2016, s. 102)
Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla bystrzaków": “‘’Mura to zmienność w każdym działaniu - przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To strata powodowana przez zmienność w jakości, kosztach lub dostawach’’". Zgodnie z tą definicją Mura ma wpływ na wszystkie potencjalnie zmarnowane zasoby przez to, iż nie jakość jest nie do przewidzenia. Dalej można wymienić następujące koszty:
- testów,
- inspekcji,
- opakowań zabezpieczających,
- poprawek,
- zwrotów,
- nadgodzin,
- nieplanowanych podróży do klienta,
- potencjalnej utraty klienta
(N. J. Sayer 2015, s. 54-55)
Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura
Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński model ‘’Toyota Production System’’(TPS), który doskonale sprawdza się w controllingu w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności biznesowej. Szczególnie koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, skupiając się także na budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i klientami. Wszystkie techniki, koncepcje i zasady mają na celu eliminację ‘’3M’’, a więc i eliminację ‘’Mura’’. Zatem warto zaimplementować standardy Toyota Production System, aby skutecznie identyfikować i eliminować ‘’nieregularność’’
W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego controllingu i zarządzania jakością przejawy ‘’3M’’ są postrzegane jako zwykle towarzyszące procesowi produkcji. Ich eliminacja nie jest brana pod uwagę, jako źródło potencjalnych oszczędności. Jest to duże niedopatrzenie. Bardzo efektywną i praktyczną inicjatywą jest ciągłe doskonalenie przez implementację relatywnie licznych niewielkich usprawnień. Ich autorami mogą być pracownicy bezpośrednio produkcyjni. (J. Nesterak 2015, s. 65)
Przynosi to dodatkowe korzyści w postaci zaangażowania pracowników najniższego szczebla w rozwój organizacji. Aby zachęcić ich do obserwacji procesu, wyciągania wniosków, i wprowadzania ulepszeń można stworzyć system drobnych premii miesięcznych.
W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru Lean management, między innymi:
- metody statystyczne, np. diagram Pareto,
- projektowanie eksperymentów(DOE),
- techniki redukcji zmienności
Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do zbyt daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i statystykę. To właśnie dzięki dokładnym pomiarom cech procesu przed zmianami i po ich wprowadzeniu, można wywnioskować, czy nastąpiła oczekiwana poprawa. (N. J. Sayer 2015, s. 55)
Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri:
- Metoda 5S,
- Just in time,
- Kanban
- Single Minute Exchange of Die (SMED, czyli wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut),
- Total Productive Maintenance (TPM),
- Mapowanie strumienia wartości (‘’Value Stream Mapping-VSM’’)
Mura jako wyzwanie w zarządzaniu
Skutki Mura dla organizacji
Mura, czyli nieregularność lub nierównomierność, jest jednym z trzech rodzajów marnotrawstwa w zarządzaniu, obok mury (przerwy) i muda (marnotrawstwo). Mura może mieć poważne skutki dla organizacji. Poniżej przedstawiam trzy główne skutki Mura:
Jednym z głównych skutków Mura jest konieczność przeprowadzania dodatkowych testów, inspekcji czy poprawek. Nieregularność w procesach produkcji lub świadczenia usług może prowadzić do powstawania wadliwych produktów lub niedoskonałych usług. Aby zminimalizować te błędy, organizacje często muszą wykonywać dodatkowe czynności kontrolne, co wiąże się z dodatkowymi kosztami oraz stratą czasu i zasobów.
Mura może prowadzić do niestabilności procesów. Jeśli procesy są nierównomierne i nieregularne, trudno jest utrzymać stały poziom wydajności i jakości. Brak stabilności procesów może prowadzić do wahania w terminach dostaw, niskiej wydajności, a także nieprzewidywalnego i niestabilnego środowiska pracy. To wszystko ma negatywny wpływ na efektywność organizacji.
Mura może prowadzić do nieprzewidywalnej jakości produktów lub usług. Jeśli procesy są nieregularne, trudno jest kontrolować i utrzymywać wysoką jakość produktów lub usług. Klienci mogą odczuwać niezadowolenie z powodu niestabilności jakości, co z kolei wpływa na reputację organizacji i jej zdolność do utrzymania konkurencyjności na rynku.
Mura w japońskim modelu Toyota Production System
Toyota Production System (TPS), opracowany przez japońską firmę Toyota, jest jednym z najbardziej znanych modeli zarządzania, który stawia sobie za cel eliminację różnego rodzaju marnotrawstwa, w tym Mura. Poniżej przedstawiam dwa aspekty związane z Mura w TPS:
Japoński model TPS dąży do eliminacji Mura poprzez tworzenie stabilnych i regularnych procesów. Toyota uważa, że stabilność jest kluczowa dla osiągnięcia wysokiej wydajności i jakości. Poprzez eliminację nieregularności, organizacje są w stanie zminimalizować straty wynikające z dodatkowych testów, inspekcji i poprawek.
Toyota Production System opiera się na szeregu standardów i narzędzi, które mają na celu kontrolowanie i zarządzanie procesami w sposób stabilny i regularny. Przykładem takiego narzędzia jest just-in-time (JIT), które ma na celu zapewnienie, że materiały i komponenty są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, eliminując tym samym nadmiar i niedobór materiałów. Poprzez implementację standardów TPS, organizacje mogą osiągnąć stabilność procesów i eliminować Mura.
Mura a narzędzia controllingu i zarządzania jakością
Organizacje, które nie stosują narzędzi controllingu, mogą napotykać wiele problemów związanych z Mura. Bez odpowiednich narzędzi do monitorowania i kontrolowania procesów, organizacje mogą mieć trudności z identyfikacją nieregularności i nierówności w procesach. Brak kontroli nad Mura może prowadzić do powstawania błędów, straty czasu i zasobów oraz obniżenia jakości produktów lub usług.
Zarządzanie jakością odgrywa istotną rolę w eliminacji Mura. Poprzez wprowadzenie systemów zarządzania jakością, organizacje mogą zapewnić, że procesy są stabilne, regularne i odpowiednio kontrolowane. Narzędzia takie jak statystyczne sterowanie procesem (SPC) czy planowanie kontroli jakości (QCP) mogą pomóc w identyfikacji i eliminacji nieregularności w procesach. Zarządzanie jakością jest kluczowe dla zapewnienia przewidywalnej jakości produktów lub usług i minimalizacji strat związanych z Mura.
Korzyści wynikające z eliminacji Mura
Zwiększenie efektywności operacyjnej
Eliminacja Mura przyczynia się do zwiększenia efektywności operacyjnej organizacji. Dzięki eliminacji nieregularności w przepływie pracy, organizacja może osiągnąć stabilność i przewidywalność w procesach. To z kolei pozwala na lepsze zarządzanie zasobami, optymalne wykorzystanie czasu i eliminację nieużytecznych działań. Zwiększona efektywność operacyjna przekłada się na większą wydajność i lepszą jakość produktów lub usług.
Skrócenie czasu realizacji projektów
Eliminacja Mura może znacząco skrócić czas realizacji projektów. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do opóźnień, przestoju w produkcji i niezgodności z harmonogramem projektu. Poprzez eliminację Mura, organizacja może osiągnąć płynniejszy przepływ pracy, minimalizując przestoje i opóźnienia. Skrócenie czasu realizacji projektów ma kluczowe znaczenie dla organizacji, które chcą być konkurencyjne na rynku.
Poprawa satysfakcji klientów
Eliminacja Mura przyczynia się do poprawy satysfakcji klientów. Nieregularności w przepływie pracy mogą prowadzić do niezgodności w dostawach, opóźnień w realizacji zamówień i braku spójności w jakości produktów lub usług. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zapewnić płynniejsze i bardziej niezawodne dostawy, zwiększając satysfakcję klientów. Zadowoleni klienci często są lojalni i rekomendują organizację innym, co przekłada się na długoterminowy sukces.
Redukcja kosztów poprzez eliminację nadmiarowych działań i wadliwych produktów
Eliminacja Mura przyczynia się również do redukcji kosztów organizacji. Nieregularności w przepływie pracy często prowadzą do wykonania nadmiarowych działań, które są niepotrzebne i generują dodatkowe koszty. Ponadto, Mura może prowadzić do wadliwych produktów lub usług, które wymagają naprawy lub ponownej produkcji. Poprzez eliminację Mura, organizacja może zredukować nadmiarowe działania i wadliwe produkty, co przekłada się na oszczędności i większą efektywność.
Zwiększenie konkurencyjności organizacji
Eliminacja Mura może znacząco zwiększyć konkurencyjność organizacji. Dzięki eliminacji nieefektywności i nieregularności w przepływie pracy, organizacja może osiągnąć wyższą jakość produktów lub usług, skrócić czas realizacji projektów i zwiększyć satysfakcję klientów. To z kolei przekłada się na większą konkurencyjność na rynku. Konkurencyjność jest kluczowa dla organizacji, które chcą utrzymać się na rynku i osiągnąć sukces w długim okresie.
| Mura — artykuły polecane |
| Lean production — Lean manufacturing — Zarządzanie przez jakość — Mapowanie strumienia wartości — Zapewnienie jakości — Lean management — Model Silvestro — Total Productive Maintenance — Lean Six Sigma |
Bibliografia
- Dudek M. (2016), Szczupłe systemy wytwarzania, Difin, Warszawa
- Imai M. (2006), Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa
- Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Rabakavi H., Ramakrishna H., Baligar S. (2013), Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction, International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5)
- Sayer N., Williams B. (2015), Lean dla bystrzaków, Helion, Gliwice
- Wolniak R. (2013), Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle, Instytut Inżynierii Produkcji, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska
Autor: Katarzyna Nowak
