Otoczenie bliższe

Otoczenie bliższe
Polecane artykuły
Otoczenie konkurencyjne Pozycja konkurencyjna Mikrootoczenie Strategia rozwoju rynku Konkurencyjność Grupa strategiczna Analiza portfolio Strategia koncentracji Strategia dywersyfikacji

Otoczenie bliższe - zwane inaczej otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa, mikrootoczeniem - to ogół podmiotów, które wpływają na przedsiębiorstwo ale również dane przedsiębiorstwo wpływa na elementy tego otoczenia.

Jedną z cech otoczenia bliższego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne - podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo jest również w stanie aktywnie reagować na nadchodzące bodźce.

Kierownictwo przedsiębiorstwa może zatem nie tylko badać czy przewidywać przebieg wzajemnych stosunków, ale również je kształtować. Możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest różna i zdeterminowana jest głównie przez jego pozycję konkurencyjną. Zależności między elementami mikrootoczenia stanowią o strukturze branży, w której działa dane przedsiębiorstwo.

TL;DR

Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa, zwane także mikrootoczeniem, składa się z konkurentów, producentów, klientów, dostawców, instytucji finansowych, związków zawodowych i firm usługowych. Konkurenci konkurują o zasoby i klientów, a analiza konkurencji pomaga określić ich charakterystykę i rywalizację. Klienci są istotnym elementem otoczenia i wpływają na opakowania, jakość produktów i inne czynniki. Dostawcy dostarczają zasoby, a analiza dostawców ocenia ich siłę przetargową. Analiza otoczenia konkurencyjnego polega na określeniu warunków i szans dla przedsiębiorstwa, a metody przeprowadzania analizy to m.in. koncepcja 5 sił Portera, profil ekonomiczny sektora, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych i krzywa doświadczeń.

Elementy otoczenia bliższego

Mikrootoczenie przedsiębiorstwa składa się z:

• Konkurentów (lokalnych, regionalnych i krajowych).
• Producentów dóbr substytucyjnych i komplementarnych.
• Klientów i odbiorców dóbr.

• Dostawców i kooperantów.
• Instytucji finansowych (banków, ubezpieczycieli, itp.).
• Związków zawodowych (ich siły i poparcia społecznego).
• Firm usługowych względem przedsiębiorstwa.

Konkurenci jako element mikrootoczenia

Konkurenci przedsiębiorstwa, to inne organizacje konkurujące z nim o zasoby, przeważnie klientów i pieniądze. Przedsiębiorstwa mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. Firmy konkurują także o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty również o rzadkie surowce.

Analiza konkurencji przedsiębiorstwa

1. Charakterystyka konkurentów: cel - wskazanie konkurentów istotnych, klasyfikacja konkurentów na podstawie (wielkości aktywów, udziału rynkowego, wielkości zatrudnienia, wielkości zysków, wartości sprzedaży) asortymentu produkcji (ujęcie wg tabel)
   
2. Rywalizacja ze strony konkurentów - czynniki: liczni i zrównoważeni konkurenci, powolny wzrost sektora, wysokie koszty stałe lub koszt składowania, brak zróżnicowania produktów, możliwość skokowego przyrostu zdolności produkcyjnej, różnorodność konkurentów.

Warunki istnienia konkurencji

Warunki istnienia konkurencji:

• działanie na danym rynku lub jego segmencie przynajmniej dwóch sprzedawców,
• konflikt interesów pomiędzy sprzedawcami; cele, jakie mogą osiągnąć poszczególni sprzedawcy zazębiają się,
• sprzedawcy mogą konkurować ze sobą przy wykorzystaniu poszczególnych instrumentów konkurencji,
• sprzedawcy są "zmuszani” do konkurowania ze względu na sprzeczność interesów oraz możliwość realizacji zamierzonego celu w postaci pozyskania jak największej grupy nabywców.

Klienci- jako element mikrootoczenia

Klienci(odbiorcy), to wszyscy ci, którzy płacą za nabywane wyroby lub usługi przedsiębiorstwa. Często powiązanie transakcji z klientami jest bardzo zawikłane. W wielu przypadkach kupując wyrób danej firmy nie kupujemy go bezpośrednio od niej, tylko u niezależnej firmy, która jest pośrednikiem w rozprowadzaniu tego produktu. Klientami nie muszą być osoby fizyczne. Można tu wymienić na przykład szpitale, hurtowników oraz producentów. Bardzo ważne dla przedsiębiorstwa są informacje o klientach. Najczęściej uzyskuje się je na podstawie badań rynkowych oraz sprawozdań przedstawicieli handlowych. Obecnie wiele firm koncentruje się na określonych grupach konsumentów lub regionach.

Klienci wywierają także duży nacisk dotyczący opakowań, serwisu, ogólnej jakości produktów itd. Zrozumienie klientów jest jednym z podstawowych czynników powodzenia działalności gospodarczej. Firmy które to wykorzystują trafiają swoim produktem dokładnie w potrzeby klientów.

Analiza nabywców i rynku

1. charakterystyka nabywców (konsumentów) - rynki: liczba, preferencje, segmenty rynku, wielkość rynku, wzrost rynku, udział rynkowy.
   
2. siła przetargowa nabywców występuje gdy: są skoncentrowani i zakupują duże ilości produktów, wyroby zakupywane w sektorze stanowią poważną część ich kosztów, wyroby zakupywane w sektorze są znormalizowane, standardowe, nabywca osiąga niewielkie zyski, nabywcy mogą zintegrować się wstecz, nabywca dysponuje pełną informacją.

Dostawcy- jako element mikrootoczenia

Dostawcy, to organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom. Każde przedsiębiorstwo korzysta z usług wielu dostawców. Jedni dostarczają surowce, inni maszyny i wyposażenie. Banki i agencje kredytowe dostarczają niezbędnego kapitału do prowadzenia działalności gospodarczej. Pośrednicy pracy dostarczają zasobów ludzkich. Istnieją również dostawcy informacji ułatwiającej działalność przedsiębiorstwa oraz firmy wyspecjalizowane w przetwarzaniu informacji na użytek przedsiębiorstw. Współczesne organizacje starają się unikać uzależnienia od jednego dostawcy. Spowodowane jest to groźbą paraliżu firmy w momencie wypadnięcia dostawcy z rynku, bądź jego wewnętrznymi problemami.

Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców:

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,
• stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości surowców lub komponentów niezbędnych do ich wytworzenia nabywanych od dostawców,
• pozycja monopolistyczna lub quasi monopolistyczna dostawców lub odbiorców, mierzona stopniem zróżnicowania produktów.

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza otoczenia konkurencyjnego pomaga określić warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Dostarcza również informacji na temat szans i zagrożeń związanych z dynamiką sektora, zrachowaniami dostawców i klientów, a przede wszystkim konkurentów. Wyniki analizy pozwalają przedsiębiorstwu dostosować i kreować swoje zasoby do potrzeb realizowanej strategii.

Metody przeprowadzania analizy mikrootoczenia

Do najczęściej stosowanych metod analizy mikrootoczenia można zaliczyć:

• koncepcję 5 sił Portera,
• profil ekonomiczny sektora,
• punktową ocenę atrakcyjności sektora,
• mapę grup strategicznych,
• krzywą doświadczeń.

Model 5 sił Portera

Analiza 5 sił Portera polega na analizie konkurencyjności na rynku w pięciu wymiarach: 1.Siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku, 2.Zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek, 3.Zagrożenie ze strony substytutów, 4.Siła przetargowa dostawców, 5.Siła przetargowa nabywców.

Każda z tych pięciu sił reprezentuje wzajemne stosunki między menedżerami danej organizacji, a ludźmi działającymi w innych organizacjach, natomiast rozpatrywane łącznie wyznaczają strukturę sektora. Zasadniczy przekaz Portera sprowadza się do tego, że sektory, w których te siły są duże, nie są na tyle atrakcyjne, by w nich działać, ponieważ konkurencja jest na tyle ostra, że niemożliwe staje się osiągnięcie oczekiwanych zysków. Odwrotna sytuacja ma miejsce, gdy siły te są słabe. Sektor wówczas postrzegany jest jako atrakcyjny, zapewniający odpowiednią rentowność.

Profil ekonomiczny sektora

Profil ekonomiczny sektora stosuje się w analizie otoczenia konkurencyjnego, które określa warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku i dokonania analizy jego atrakcyjności. Jest sposobem oceny rzeczywistości, w której funkcjonuje firma.

Ocena atrakcyjności sektora

Poprzez punktową ocenę atrakcyjności sektora możemy określić cechy strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie porównania z innymi branżami.

Mapa grup strategicznych

Podmioty wchodzące do sektora wnoszą nowe zdolności produkcyjne, często znaczne zasoby i dążą do zdobycia udziału w rynku. Prowadzi to do zaostrzenia konkurencji. Wysokość barier wejścia do sektora ma wpływ na natężenie rywalizacji.

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu, a najbardziej typowe to: wzrost skali produkcji, postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego, jakość wykonania.

Bibliografia

• Gierszewska G., Romanowska M., (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
• MAKRO? I MIKROOTOCZENIE BANKÓW KOMERCYJNYCH W POLSCE GŁÓWNE TENDENCJE I CZYNNIKI, [[1]]
• Oster, S. M. (1999), Modern competitive analysis. OUP Catalogue.
• Pierścionek Z. (2007), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
• Porter, M. E. (2008), Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Simon and Schuster.
• Porter, M. E. (2008), On competition. Harvard Business Pres.
• Wells R., Krugman P. (2013), Mikroekonomia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Autor: Marta Rychlak, Paulina Przeniosło