Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku
Polecane artykuły


Strategia rozwoju rynku – inaczej nazywana strategią rozszerzania rynku. Jest to strategia marketingowa polegająca na:

  • wejściu firmy na nowe rynki zbytu (regionalne, krajowe, a nawet zagraniczne) z dotychczasowymi produktami. Rozwój rynku wiąże się tutaj z konsekwencją zwiększenia produkcji, a przez to często rozbudowie parku maszynowego, zakładu, zwiększeniu zatrudnienia zarówno na produkcji jak i w dziale handlowym i prawnym;
  • wejście na dodatkowe rynki dzięki znalezieniu nowych zastosowań dla dotychczas wytwarzanych produktów oraz odpowiedniej modyfikacji produktu, poprzez dodanie nowych cech, jak np. rozmiar, postać, smak, niezawodność. Modyfikacja następuje tylko pod warunkiem, że dany produkt można w jakiś sposób udoskonalić, a nabywcy będą w stanie zauważyć zmianę,
  • zdobycie nowych rynków dzięki radyklanej zmianie sposobów sprzedaży i promocji produktów, dostosowanych do oczekiwań i zwyczajów potencjalnych nabywców, zastosowanie odpowiedniej kompozycji marketingu mix usprawniającej te procesy (A. Czubała, 2012, s. 282).

Działania marketingowe

Wybór nowego rynku geograficznego związany jest z określeniem zasięgu działań marketingowych oraz wyborze form ekspansji przestrzennej. Należy tutaj wyróżnić dwie opcje strategiczne oraz związane z nimi warianty geograficznego oddziaływania na:

  • skalę rynku krajowego – zasięg lokalny, regionalny, ponadregionalny lub ogólnokrajowy,
  • skalę rynku ponadnarodowego- eksport zagraniczny, marketing na rynku światowym.

Zasięg i zróżnicowanie działań marketingowych odgrywa bardzo ważną rolę w strategii rozwoju rynku. Ważne jest tutaj podjęcie decyzji czy w obranej strategii będziemy kierować się marketingiem niezróżnicowanym czy marketingiem zróżnicowanym. Marketing niezróżnicowany polega na oddziaływaniu na wszystkich klientów jednym programem operacyjnym. Na nowym rynku produkty dostosowane są do potrzeb przeciętnego klienta i z założenia pragnie się je sprzedać każdemu, kto zechce je kupić. Jest to tzw. pełne pokrycie rynku.Marketing zróżnicowany wiąże się z różnymi programami marketingowymi (każdy program nakierowany jest na inny segment rynku, na który weszliśmy) i wdrożeniu wszystkich tych programów (obsługa wszystkich nowych segmentów rynku). Oferta mimo iż kierowana do wszystkich segmentów rynku, jest lepiej zróżnicowana i odpowiednio dopasowana do preferencji i potrzeb każdego z segmentów (M. Rawski, 2014, s. 418).

Ekspansję przestrzenną można realizować poprzez zastosowanie strategii:

  • koncentrycznej- wejście na obszar bezpośrednio przylegający do dotychczasowego rejonu działania,
  • selektywnej- wejście do szczególnie atrakcyjnych rejonów, z jednoczesnym założeniem wypełnienia luk w przyszłości między nowymi rejonami, a rejonem dotychczasowym,
  • wyspowej- utworzenie "przyczółków” w dużych ośrodkach miejskich dla dalszej ekspansji selektywnej lub koncentrycznej (A. Czubała, 2012, s. 282).

Strategia rozwoju rynku jest bardzo czasochłonna i wymaga dokładnego przygotowania. Konieczne jest przeprowadzenie analizy preferencji nowych nabywców, ponieważ ich wymagania mogą się znacząco różnić od zgłaszanych przez naszych dotychczasowych klientów. Problematyczne może być także początkowe działanie na nowym rynku, na którym nie mamy doświadczenia, a jego specyfika może być zupełnie inna od dotychczas nam znanej. Typowymi działaniami w strategii rozwoju rynku są zmiany w zakresie reklamy i dystrybucji (V. Naumavets 2011, s. 85; E. Michalski 2013, s. 490).

Model strategii Ansoffa

Harry Igor Ansoff wyróżnił cztery podstawowe strategie rozwoju przedsiębiorstwa, w odniesieniu do dwóch zmiennych- produktu i rynku. Model strategii Ansoffa, nazywany także macierzą Ansoffa, został opublikowany w 1957 r. i z pewnymi modyfikacjami, jest aktualny do dziś. H.I.Ansoff wyróżnił:

Przygotowanie strategii

Prawidłowo przygotowana strategia rozwoju powinna być poprzedzona analizą potencjału firmy, jak także otoczenia i zachodzących w nim zmian. Połową sukcesu strategii przedsiębiorstwa jest pełna i solidnie wykonana analiza strategiczna. Analiza strategiczna powinna obejmować trzy obszary:

  • Analizę otoczenia konkurencyjnego (sektory)-otoczenie konkurencyjne tworzą podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania biznesowe. Jego charakterystyczną cechą jest to, że pomiędzy podmiotami zachodzi sprzężenie zwrotne. W danym sektorze przedsiębiorstwo oddziałuje na pozostałe podmioty, a jednocześnie podmioty te oddziałują na przedsiębiorstwo. Konieczna jest więc obserwacja i analiza pozostałych podmiotów działających na danym rynku, z jednoczesnym uwzględnieniem swojej pozycji na ich tle. Przedsiębiorstwo, odnosząc się do pozostałych podmiotów musi określić swoje szanse i zagrożenia, a także silne i słabe strony.
  • Analizę makrootoczenia- na działalność przedsiębiorstwa ma nierozerwalny wpływ jego otoczenie. We współczesnym zarządzaniu do podejmowania trafnych decyzji niezbędne jest posiadanie wiedzy o otoczeniu firmy, jego aktualnym stanie, przewidywanych kierunkach rozwoju oraz przemianach społecznych i politycznych. Nie można powiedzieć, że dla każdego przedsiębiorstwa otoczenie będzie takie samo. Różni się ono w zależności od regionu, sektora, branży, wielkości istniejących w nim przedsiębiorstw, ich formy własności oraz wielu innych czynników. Dobra znajomość otoczenia przedsiębiorstwa umożliwia skuteczne budowanie przewagi konkurencyjnej, a także reagowanie na szanse płynące z rynku i unikanie zagrożeń.
  • Analizę potencjału przedsiębiorstwa- ma charakter całościowej oceny organizacji i jej funkcjonowania. Istotnym obszarem w analizie potencjału są zasoby przedsiębiorstwa. Odpowiednio wykorzystane zasoby tworzą bowiem wartości użytkowe adresowane do odbiorców (segmentów docelowych). Analiza potencjału strategicznego polega na porównaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego zasobów (w szczególności do tworzenia wartości użytkowej dla odbiorców w ramach jednego sektora). Do głównych metod analizy strategicznej należą bilans strategiczny przedsiębiorstwa, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości dodanej (M. Suska-Szczerbicka 2018, s. 3-7).

Bibliografia

Autor: Anna Niedźwiedź